Durante décadas, os cargos de entrada desempenharam um papel que ia muito além da execução de tarefas operacionais. Eram o espaço onde profissionais aprendiam a trabalhar em equipe, desenvolviam autonomia, amadureciam a tomada de decisão e construíam repertório para assumir funções mais complexas. Com a rápida adoção da inteligência artificial, porém, esse modelo começa a mudar. Pesquisas recentes indicam que a IA já está reduzindo a necessidade de posições de entrada em muitas organizações, levantando um novo desafio: quem vai formar os profissionais do futuro? Segundo levantamento da McKinsey, 51% das organizações afirmam que a inteligência artificial generativa já reduziu a necessidade de cargos de entrada, justamente aqueles que historicamente funcionavam como laboratório para o desenvolvimento de experiência e julgamento profissional.
Para Susana Azevedo, especialista em desenvolvimento de lideranças, coaching e sócia da Quantum Development, a preocupação vai além da substituição de postos de trabalho. O risco está na perda das experiências que transformam conhecimento em capacidade prática. “O primeiro emprego sempre foi mais uma oportunidade de formação e menos de entrega. Quando se perde esse laboratório de aprendizagem, se perde não apenas ganho de conhecimento, mas de habilidade aplicada. Esse ganho de experiência contribui para o maior discernimento para análise e tomada de decisão em atividades e contextos de menor risco para a organização. O processo de tentativa e erro é pedagógico, não só de aprender, mas também ganhar resiliência e maturidade”.
O fenômeno tem sido chamado por especialistas de “crise da entrada”. A preocupação é que profissionais iniciem a carreira com elevado conhecimento técnico, mas poucas oportunidades de desenvolver julgamento, autonomia e capacidade de decisão. A própria McKinsey alerta que, ao automatizar tarefas rotineiras, as empresas correm o risco de eliminar justamente as atividades pelas quais jovens profissionais tradicionalmente desenvolviam experiência, sendo necessário redesenhar os cargos de entrada para preservar a aprendizagem e acelerar o desenvolvimento de expertise.
Segundo Susana, o problema amplia um desafio que já existia antes da IA. “Ser competente em algo, não significa apenas ser capaz de fazer, mas também de refletir sobre, questionar e sobretudo decidir. Mesmo antes da IA já se observava um gap de capacidade em profissionais que eram promovidos rápido demais, sem maturidade para funções mais complexas e interdependentes. O gap não era, e continua não sendo apenas tecnológico. É humano. Podemos ter profissionais com muito conhecimento e informação e pouco preparados para lidar com ambiguidade, conflito, pressão, negociação, influência, responsabilidade e tomada de decisão”.
Diante desse cenário, a especialista defende que empresas, lideranças e instituições de ensino precisarão redesenhar a forma como desenvolvem novos profissionais. “Primeiro que tudo é importante reconhecer o problema, os riscos associados e fazer um diagnóstico. É necessário pensar em soluções concretas, experimentando diversas abordagens, de acordo com o contexto de cada organização.” Entre as alternativas, ela cita mentorias estruturadas, shadowing, projetos desafiadores, aprendizagem entre pares, planos de desenvolvimento mais concretos, feedback frequente, rotações e a criação intencional de oportunidades para que profissionais em início de carreira participem de decisões.
Ela afirma que o papel da liderança também precisará mudar. “O papel da liderança não será mais apenas sobre supervisionar a execução de tarefas. Será necessário que os líderes, com o apoio de RH, criem deliberadamente situações que desenvolvam as capacidades humanas de que a organização necessita.”
Para a especialista, a verdadeira vantagem competitiva não estará apenas na velocidade de adoção da IA, mas na capacidade de utilizá-la para ampliar o aprendizado humano. “A verdadeira vantagem competitiva estará menos em adotar IA rapidamente e mais em garantir que ela amplie o aprendizado humano, em vez de encurtar o caminho que forma o julgamento, a autonomia e a capacidade de decidir”, conclui.
Sobre a Quantum Development
Com foco no desenvolvimento de equipes de liderança de alta performance, a Quantum Development apoia seus clientes na profissionalização e na transformação da cultura organizacional em um mundo em constante evolução. Criada em 2021 pelas sócias-fundadoras Bianca Aichinger e Susana Azevedo, que somam mais de duas décadas de experiência no mercado corporativo nacional e internacional, a empresa tem em seu portfólio clientes como Grupo Leveros e Uappi.
