Qual é o maior problema de contratar um fornecedor ruim? Em uma grande empresa, a resposta pode ir muito além do prejuízo financeiro. Uma decisão equivocada pode comprometer a credibilidade de quem a tomou e, em alguns casos, até a sua posição dentro da organização. Esse receio ajuda a explicar um comportamento cada vez mais comum no mundo corporativo: estruturas de decisão com cada vez mais pessoas, tornando quase que impossível que empresas assumam riscos. Um jeito sutil de descentralizar a culpa por decisões “ruins”.
As decisões passam a ser tomadas então com base em benchmarks, casos de sucesso, históricos, dashboards, projeções, 803 opiniões e modelos de ROI cada vez mais sofisticados baseados em uma multidão de dados.
Tudo isso tem valor talvez quando estamos falando da construção de uma ponte ou da turbina de um avião. O problema começa quando as empresas passam a ser vistas como uma máquina ou abordadas como se fosse uma ciência exata sendo que grande parte do sucesso dela se deve na sua gênese à tomada de risco. Inovação não surge copiando-se estratégias. E a busca pela certeza, ou redução máxima dos riscos tem resultado em um mercado cada vez mais monótono. Companhias observam o que deu certo para os concorrentes, reproduzem estratégias semelhantes e passam a considerar determinadas iniciativas quase que obrigatórias simplesmente porque “todo mundo está fazendo”.
A inteligência artificial é um exemplo recente. Em vez de partir de um problema interno e testar a IA como uma forma de resolver problemas, vemos um concorrente falando que eliminou todo um setor com IA reduzindo 80% do seu custo com folha e procedem a fazer o mesmo.
Negócios não são xadrez
Existe uma diferença fundamental entre administrar um negócio e jogar uma partida de xadrez. No xadrez, todas as peças estão no tabuleiro e as regras são conhecidas, jogadas são estudadas, ensaiadas. Nos negócios, parte relevante das informações está sempre oculta e não possuem um valor exato atrelado à ela. Como quantificar confiança? Como atrelar métricas à percepção do consumidor? Muito pouca atenção é dada ao comportamento humano paradoxalmente a um excesso de atenção sendo dada ao dashboard em tempo real.
Por isso, negócios são muito mais parecidos com pôquer. Isso não significa apostar de maneira irresponsável, mas entender que a incerteza faz parte do jogo e que o objetivo não deveria ser eliminá-la Muitas empresas estão dispostas a aprovar projetos milionários quando existe um ROI racionalmente projetado, mas encontra-se muita dificuldade para liberar recursos para a criatividade, porque o retorno de ideias simplesmente não pode ser calculado. E são justamente essas pequenas apostas que geram os maiores aprendizados e consequentemente os maiores ROIs.
Uma empresa pode testar uma nova abordagem de pós venda, mudar a experiência de uma reunião, reorganizar a forma como apresenta um produto ou experimentar uma nova maneira de se relacionar com seus clientes. São iniciativas relativamente pequenas, mas que podem revelar oportunidades que um planejamento excessivamente orientado por benchmarks jamais identificaria.
Costumo brincar que as empresas deveriam ter um “Senior Manager of Small Stuff”, alguém responsável por olhar para aquilo que parece pequeno demais para estar no topo da lista de prioridades de qualquer decisor. mas que pode fazer uma diferença enorme na experiência do cliente.
Enquanto as organizações estão concentradas nas grandes métricas, como quanto foi investido em mídia, qual foi o retorno e qual estratégia trouxe mais resultado para o concorrente, existe um espaço pouco explorado nas perguntas que não aparecem na quantidade imensa de dados que está sendo processada e analisada.. O que estamos fazendo apenas porque todo mundo faz? E melhor ainda: o que ninguém está fazendo que poderíamos testar agora? Se mentes criativas não tem espaço para errar, quanto de valor é perdido? Nunca vamos saber. Mas sabemos exatamente quanto uma empresa ganha se manda X pessoas embora.
Essa mudança de perspectiva não significa abandonar métricas, planejamento ou responsabilidade na alocação de recursos. Significa entender que nem toda decisão precisa chegar à mesa acompanhada de uma garantia de sucesso. Algumas precisam chegar como hipóteses que podem ser testadas.
Empresas inovadoras não são aquelas que erram menos. São, muitas vezes, aquelas que conseguem experimentar, aprender rapidamente e/ou recalcular a rota sem que pessoas sejam mandadas embora porque algo simplesmente não deu certo.
Em um mercado no qual concorrentes têm acesso às mesmas tecnologias, aos mesmos dados e aos mesmos benchmarks, seguir exatamente o caminho que já foi percorrido seguramente será a estratégia proposta pela consultoria contratada e certamente será a política aprovada pelo financeiro, Mas quem paga a conta quando um valor imenso é perdido pela falta de ousadia? Normalmente ninguém porque esse é um valor que só se descobre tarde demais. Então qual o incentivo em ser inovador?
Talvez a inovação que uma empresa precisa não esteja em um novo grande projeto, na implantação de uma tecnologia milionária ou em seguir a próxima tendência do mercado. Ela pode estar justamente em uma pequena aposta que ninguém teve coragem de fazer.
