A tecnologia deixou de ocupar um papel de suporte e passou a ser um dos principais motores de decisão dentro das empresas. Esse movimento não começou agora, mas foi acelerado de forma significativa com a adoção de inteligência artificial. Segundo o relatório The State of AI, da McKinsey & Company, o uso de IA saltou de cerca de 50% em 2022 para 88% em 2025 em pelo menos uma função de negócio. Mais do que um dado de adoção, esse avanço revela uma mudança estrutural: as empresas passaram a operar em um ambiente de aprendizado contínuo, revisão constante de prioridades e decisões cada vez mais dinâmicas.
A partir de 2026, essa transformação deixa de ser discurso e passa a ser cobrada em forma de resultado. Para lideranças de Engenharia e Produto, isso significa reconhecer que o modelo operacional mudou. A inteligência artificial acelera decisões, encurta ciclos e amplia a capacidade de execução. No entanto, quando aplicada sobre estruturas desenhadas para uma lógica linear, com backlog fechado e baixa adaptabilidade, os ganhos tendem a ser limitados. O problema, nesse contexto, não está na tecnologia em si, mas no modelo que tenta absorvê-la.
Seguir operando com base em uma lógica anterior é, na prática, tentar extrair eficiência de um sistema que não foi concebido para aprendizado contínuo. Esse desalinhamento fica ainda mais evidente na forma como muitas empresas estão adotando inteligência artificial: incorporam ferramentas, treinam equipes e esperam que os resultados apareçam de forma automática. No entanto, a mudança mais profunda não é tecnológica, mas de mentalidade.
Durante décadas, o código foi a principal linguagem de comunicação com as máquinas. Hoje, com o avanço da IA, essa lógica se inverte. A tecnologia passa a escrever o código, enquanto as pessoas definem intenção, contexto e estratégica. Essa mudança impacta diretamente processos, papéis dentro das equipes e até a forma como decisões são documentadas. Quando essa transformação não é compreendida, a tendência é usar inteligência artificial apenas para fazer as mesmas coisas com mais velocidade — sem capturar o ganho estrutural que ela pode oferecer.
Esse novo cenário não afeta apenas o funcionamento interno das áreas de Produto e Engenharia. Ele também redefine o papel das consultorias e dos parceiros externos. O modelo tradicional de consultoria de tecnologia foi historicamente estruturado para entrega de escopo: contratos fechados, cobrança por hora, squads isolados e foco no cumprimento de backlog. Esse formato fazia sentido em um contexto de maior previsibilidade, em que o problema era relativamente estável e o valor estava na execução eficiente.
Hoje, esse modelo começa a gerar fricção. As empresas precisam revisar hipóteses ao longo do caminho, ajustar prioridades com frequência e integrar tecnologia à estratégia de negócio de forma contínua. Nesse ambiente, a rigidez contratual e a separação entre decisão estratégica e execução técnica deixam de ser vantagens e passam a ser limitações. Quando o parceiro atua apenas como executor, qualquer mudança se transforma em desvio de escopo — justamente em um momento em que mudar faz parte do processo de construção da solução.
Isso também transforma a lógica da terceirização. Não se trata mais apenas de reduzir custos ou ampliar capacidade técnica, mas de estruturar um modelo que permita capturar valor de forma contínua. Parceiros precisam atuar de forma integrada ao negócio, participando das decisões, contribuindo para a construção das soluções e acompanhando sua evolução ao longo do tempo. Sem essa corresponsabilidade, a entrega pode até acontecer, mas o impacto tende a ficar aquém do potencial.
É nesse contexto que novos formatos de consultoria ganham relevância. Estruturas mais flexíveis, times multidisciplinares sob demanda, foco em resultados de negócio e atuação que conecta estratégia e execução de forma contínua passam a ser diferenciais competitivos. O papel da consultoria deixa de ser apenas operacional e passa a ser estratégico.
Mais do que entregar tecnologia, o desafio passa a ser estruturar operações capazes de gerar resultado de forma consistente em um ambiente de constante mudança. Em um cenário em que o ritmo de transformação é cada vez mais acelerado, o modelo de trabalho deixa de ser um detalhe operacional e passa a ser um dos principais fatores de competitividade. É justamente por isso que os formatos tradicionais começam, gradualmente, a perder efetividade.
