Final de novembro, quinta-feira, manhã fria e agradável, salão azul de um hotel em uma travessa da Av. Berrini. 11:30 da manhã, 30 minutos para falar sobre números de inteligência de mercado? O Gerente de Business Inteligence sabe que sua apresentação vai passar do horário programado. Apesar de estar há 2 horas no hotel aguardando para entrar na sala em questão. Ele está ali para o off site de planejamento do ano seguinte. Discussões acaloradas atrasaram sua entrada.
Há 5 meses um grande concorrente captou alguns (muitos) milhões de um fundo de investimento Private Equity no mercado. Ele está na rota do IPO, com uma estratégia agressiva de fusões e aquisições – precisa aumentar o faturamento e participação de mercado de forma rápida. Os clientes atuais estão comentando muito sobre o tema. Essa movimentação vai quebrar muita empresa. A tendencia é uma consolidação forte de mercado para os próximos 3 anos. Isso é o que dizem. A última aquisição do concorrente foi uma empresa de tecnologia já tradicional no mercado de Segurança e Facilities. Que por sinal, é nosso fornecedor em 3 contratos – diz o gerente.
Diretor Jurídico, em tom tranquilizador interrompe a apresentação chamando atenção para o risco de governança, comenta sobre o fato de que todos os fornecedores têm que assinar um NDA, garantindo que informações cruciais não sejam repassadas para o concorrente e que provavelmente este fornecedor assinou o documento durante o processo de compras. Se por acaso informações confidenciais forem para o mercado, isso pode ser acionado legalmente.
Todos olham para o Diretor Administrativo, que já estava com o celular na mão mandando mensagem para seu gerente verificar qual o status de contratos com o fornecedor em questão, sente os olhares direcionados à ele e já levanta a cabeça comentando que muito provavelmente o NDA foi assinado, mas ultimamente a pressão para acelerar os processos de compras tem sido tão grande que pode ser que um ou outro processo tenha passado sem assinatura específica do NDA.
O Diretor Comercial já levanta a mão falando que não faz sentido essa pressão, uma vez que sempre estramos atrasando a entrega da implantação. Os SLAs de nossos contratos estão sempre atrasados! Já que é para falar de risco jurídico, é interessante considerar o tanto de glosa que levamos de nossos clientes exatamente em função dos prazos de entrega!
O clima fica tenso novamente. Diretor de Compras complementa que não consegue realizar as compras na velocidade exigida pelos SLAs em função do compliance e governança estabelecido. Ele não consegue comprar dos fornecedores mais disponíveis e baratos no mercado porque não consegue encontrar fornecedores que atendam às exigências do jurídico. Fora isso, traz mais um problema para a mesa, os fornecedores não estão mais aceitando nosso prazo de pagamento que hoje tem sido em torno de 90 dias do início da execução!
É por isso que estamos perdendo margem. Estamos comprando de fornecedores mais caros – diz o CFO.
CEO comenta olhando para o Diretor Administrativo – mas seu time não faz parte da elaboração de precificação? Por que seu representante não traz o tema de prazo de compras na elaboração dos preços antes da apresentação de proposta para o pré-vendas?
Teoricamente sim, mas se o fôssemos ter um representante de compras em todas as reuniões de pré-vendas, eu teria que contratar pelo menos mais dois analistas e não temos verba para isso, pois não estava no planejamento deste ano – responde o Administrativo.
Esse não é o foco do problema – chama atenção o Diretor Comercial – afinal, estamos perdendo contratos antigos, já implantados. Conseguimos apresentar novas propostas, mas não estamos virando nenhum novo contrato porque o mercado já comenta que não conseguimos entregar no prazo acordado. Precisamos ser mais ousados no operacional, assumir mais riscos. O problema da margem em queda não é da venda errada, mas da operação com muita gordura. Tudo que é implantando tem redundância. Temos que ter excesso de recursos porque há ineficiência na implantação.
O CFO confirma a piora nos indicadores de margem, mas em contrapartida, faz um alarde sobre a melhora considerável no fluxo de caixa, graças a uma melhor gestão dos processos financeiros.
Bom, agora é a vez do Diretor Operacional ficar desconfortável. Com 20 anos de casa, ele está querendo mais proteção para seu time – Vamos perder capital intelectual dessa forma. A pressão está muito grande sobre o operacional e constantemente seus funcionários estão sendo assediados pela concorrência:
– Há erro na venda sim. Constantemente é necessário brigar para conseguirmos fazer uma implantação. Sempre há falta de recursos, mas não só isso, compras não consegue entregar materiais tempestivamente para que a implantação seja realizada dentro do SLA contratual.
Pelos seus controles, o contrato que é vendido com margem média 15%, após a implantação apresenta MB de 6%, quando não negativa! – Afirma o Operacional
Recursos Humanos – atual Área de People – comenta que é necessário também não esquecer que a margem em queda pode também estar sendo influenciada pelo pagamento de comissões e bônus mais alto que o mercado tem praticado para o time comercial.
Comercial novamente intervém questionando então que se estamos pagando mais caro que o mercado, por que não conseguimos contratar na velocidade necessária para a implantação de nossos contratos novos? Afinal venderam recentemente um grande contrato com Margem Bruta de 20% e ainda assim não conseguem implantar!
CEO precisa intervir. Para tentar colocar panos quentes no assunto, ele adianta que é necessário um crescimento de 9% do ebitda no ano seguinte, e portanto precisa de um aumento de pelo menos 30 novos contratos com margem saudável. Para responder ao concorrente com verba do fundo de Private Equity, eles precisam fazer investimento em P&D próprio, bem como iniciar um programa de inovação aberta e para tanto, ele pediu ao RH, ou melhor, Área de People, que achasse o melhor executivo para assumir a posição e este encontrou o uma pessoa reconhecida do mercado de telecom, com ampla bagagem para assumir a nova diretoria de Inovação e gostaria de apresentá-lo agora, no almoço.
Em função do curto prazo, todos saem para o restaurante do hotel, afinal não podem fazer a desfeita com o novo Diretor. O gerente de Business Inteligence fecha seu notebook e os acompanha.
Esse acima é um típico quadro de esquizofrenia corporativa. Essa empresa precisa ir para o divã urgentemente. É possível identificar neste curto relato, momentos de alucinações, delírios, fala desorganizada, dessensibilização ou perda de emoções, falta de motivação, comunicação desorganizada e problemas de memória e concentração.
Infelizmente esse quadro é muito mais comum que imaginamos. A partir de certo momento, via de regra a empresa grande o apresenta ou pelo menos episódios dele.
O CFO se vangloria de ter melhorado o indicador de fluxo de caixa, sem perceber que isso na verdade não foi um mérito do financeiro, mas de compras, que por sua vez não foi algo planejado por estes, mas sim pelo jurídico e seus processos engessados. Este, em função do risco jurídico restringiu muito as possibilidades de escolha de fornecedores e consequentemente está fazendo com que compras tenha que pagar mais caro no mercado. Ou seja, o jurídico impacta mais no financeiro que o próprio?
No curto prazo a empresa está sofrendo com concorrentes batendo à sua porta, tomando seus contratos, um grande player ameaça com uma grande consolidação de mercado imediata pois em questão de 1 ano deve abrir IPO e, portanto, vai continuar na linha de fusões e aquisições. Sua margem está caindo por questões operacionais e administrativas. Sua resposta é investir em inovação sendo que notoriamente o retorno do investimento em inovação é de médio a longo prazo e de alto capital intensivo? Isso sem mencionar que é uma reunião de planejamento, mas a criação de uma nova diretoria já foi realizada.
O corporativismo nesta reunião fica evidenciado, cada um tentando proteger o seu lado, apesar de parecer, mas nenhuma área pensando de maneira alinhada com o bem comum da empresa.
Ano seguinte, em abril, reunião no mesmo hotel, novo off site mas agora, reunião para apresentação de resultados da contratação de uma das big four de consultoria global, que foi contratada pelo head quarter da corporação na Espanha em fevereiro, para realizar uma consultoria de Transformação Digital. Os mesmos diretores, todos com a certeza de terem que enxugar seus times ainda mais. O gerente de Business Inteligence dessa vez não estava. Foi embora na primeira leva de cortes.
