Em processos de fusões e aquisições (M&A), empresas passam por análises minuciosas. Demonstrações financeiras, contratos, carteira de clientes, ativos, passivos e riscos jurídicos são examinados antes da assinatura do contrato. Mas um ativo decisivo para o sucesso da operação continua praticamente fora da due diligence: a capacidade da equipe de liderança de trabalhar em conjunto depois que o negócio é fechado.
Embora mecanismos como earnouts, cláusulas de retenção e programas de vesting já demonstrem que o mercado reconhece o valor das lideranças, a avaliação costuma permanecer concentrada em indivíduos, como o fundador ou o CEO. Segundo Bianca Aichinger, especialista em desenvolvimento de lideranças e transformação cultural e sócia da Quantum Development, isso deixa uma lacuna importante justamente no momento em que duas organizações precisam funcionar como um único sistema. “A capacidade da equipe de liderança de decidir, se relacionar e se adaptar sob pressão é um ativo que sustenta todos os outros e que raramente aparece nessa conta”.
Para a especialista, esse ativo costuma passar despercebido porque não aparece nos indicadores tradicionais de valuation. No entanto, seus efeitos surgem rapidamente após a conclusão da operação. “Uma equipe sem capacidade relacional para sustentar confiança sob pressão, ou sem capacidade adaptativa para reconfigurar decisões diante de um contexto novo, compromete justamente o que garante que o resultado projetado se sustente depois do fechamento do negócio”.
Segundo Bianca, os primeiros sinais costumam aparecer na forma de conflitos entre lideranças, lentidão nas decisões e dificuldade para integrar culturas organizacionais. Muitas das operações de M&A não alcançam os resultados esperados justamente por dificuldades de integração pós-fusão. Para Bianca, isso reforça a necessidade de ampliar o conceito de due diligence. “É justamente em fusões e aquisições que duas culturas, dois modos de decidir e duas equipes de liderança precisam operar como um único sistema, e é aí que a ausência desse mapeamento mais pesa”.
Na avaliação da especialista, o mercado pode caminhar para incorporar o grau de coesão das lideranças como um componente formal da análise prévia das operações. “Talvez o próximo passo do mercado de fusões e aquisições seja tratar a saúde organizacional como parte formal da due diligence, com peso real no valuation, do mesmo jeito que hoje se avalia concentração de receita ou churn de cliente. Afinal, se é um ativo que determina se o negócio sustentará seu valor depois da venda, deveria ser avaliado como um”.
Sobre a Quantum Development
Com foco no desenvolvimento de equipes de liderança de alta performance, a Quantum Development apoia seus clientes na profissionalização e na transformação da cultura organizacional em um mundo em constante evolução. Criada em 2021 pelas sócias-fundadoras Bianca Aichinger e Susana Azevedo, que somam mais de duas décadas de experiência no mercado corporativo nacional e internacional, a empresa tem em seu portfólio clientes como Grupo Leveros e Uappi.
