De acordo com o estudo nacional W-Tech do Observatório Softex, de 2025, as mulheres representam hoje apenas 17,8% das pessoas que concluem cursos de TI no Brasil. Isso porque os líderes nesse setor são, majoritariamente, homens.Quando uma jovem estudante entra em uma sala de aula de computação ou em um laboratório de robótica e encontra uma mulher no comando, o horizonte de possibilidades se expande imediatamente.

A presença feminina no topo da transmissão de conhecimento desmistifica a falsa ideia de que as ciências exatas são um clube exclusivo. Além das linguagens de programação, mentoras e professoras validam a existência e a capacidade de suas alunas em um ecossistema historicamente hostil. Elas servem como pontes vivas entre o sonho e a carreira realizável.

Vale destacar, inclusive, que a educação moldada por perspectivas plurais gera produtos e serviços melhores. Quando mulheres lideram a formação dos novos talentos tech, o viés de gênero nos códigos começa a ser combatido na raiz, criando algoritmos de inteligência artificial, aplicativos e sistemas de segurança digital mais inclusivos, seguros, éticos e verdadeiramente universais.

Além disso, equipes plurais desafiam o status quo, evitam o pensamento de manada e encontram caminhos criativos que grupos uniformes simplesmente não conseguem enxergar.

A liderança feminina na educação tecnológica é o motor central da evolução digital. Apoiar, financiar e visibilizar mulheres que educam significa garantir que o futuro da tecnologia seja desenhado por mãos diversas. A próxima grande revolução tecnológica nascerá de linhas de código inovadoras, salas de aula e mentorias diversas.

Dados do TIC Kids Online Brasil 2025 revelam que 93% da população entre 9 e 17 anos (cerca de 25 milhões de jovens) utilizam a internet no país. Essa conectividade massiva mostra que o aprendizado hoje enfrenta a concorrência de inúmeros estímulos e facilidades digitais dentro de casa, onde o foco é constantemente testado. Vivemos, hoje, o ápice da tensão entre a eficiência técnica e a integridade da formação humana, um equilíbrio delicado que exige atenção redobrada.

O uso desenfreado de redes sociais e ferramentas de inteligência artificial pode acabar atrofiando a capacidade de análise e o pensamento crítico. A exposição excessiva às telas tem o potencial de gerar danos em especial em três esferas fundamentais:

• Cognitiva: O imediatismo digital pode prejudicar o raciocínio, a memória e o controle inibitório. Habilidades essenciais de linguagem e resolução de problemas correm o risco de serem treinadas apenas para processar ideias rasas e sem consistência.
• Emocional: O excesso compromete a estabilidade psicológica, criando gatilhos para ansiedade, depressão e dependência. A busca incessante por recompensas imediatas e a comparação constante nas redes afetam severamente a autoestima.
• Interpessoal: Observamos uma preocupante “desumanização” do convívio. O isolamento social e a perda de empatia dificultam a gestão de conflitos e a aceitação de rejeições no mundo físico.

O caminho, portanto, não é a simples limitação ou o temor diante de uma Inteligência Artificial que já se provou irreversível. O verdadeiro desafio está em ressignificar a tecnologia no cotidiano das novas gerações. É preciso buscar um equilíbrio entre a inovação e a mediação consciente, garantindo que o digital cumpra seu papel de potencializar o aprendizado sem jamais comprometer a formação integral e a dignidade do ser humano.

Devemos ter sempre a consciência de que o educador e a família continuam sendo os mediadores insubstituíveis que transformam a informação fria em conhecimento vivo e humano.

O que ainda persiste, em muitos ambientes, é a dificuldade de traduzir essa consciência em prática. Existe o discurso sobre bem-estar, existem as políticas escritas, existem os programas de apoio. E existe o dia a dia, onde a mensagem fora do horário chega, onde o feedback não vem, onde as férias são interrompidas por uma urgência que, na maioria das vezes, poderia esperar.

Entre o que se declara e o que se pratica, quem sofre as consequências são as pessoas da equipe.

O que mudou no campo legal e por que isso importa

A inclusão dos riscos psicossociais como responsabilidade formal das organizações, prevista na atualização da NR1, não criou uma obrigação nova do ponto de vista humano. Ela formalizou algo que deveria ser uma responsabilidade de gestão há muito tempo. Para organizações que já levavam esse tema a sério, representa um respaldo. Para as que ainda não levavam, representa uma exigência.

O risco, como em toda mudança regulatória, é que parte das organizações responda apenas no papel. Criem protocolos, preencham formulários, documentem ações e sigam em frente sem que nada mude de fato dentro das equipes. O que vai determinar se essa norma gera impacto real ou apenas burocracia adicional não é o setor jurídico. É a liderança.

O papel do líder que nenhum treinamento entrega pronto

O líder, na maior parte das organizações, é quem tem contato direto e contínuo com as pessoas da equipe. Ele é o primeiro a perceber quando alguém está sobrecarregado, quando a energia do time mudou, quando uma pessoa que sempre entregava bem começou a travar. Essa proximidade é uma vantagem, mas também uma responsabilidade que poucos líderes foram preparados para exercer.

Não se trata de transformar o líder em terapeuta ou de esperar que ele resolva questões que estão além da sua alçada. Trata-se de algo mais simples e mais difícil ao mesmo tempo: estar presente de verdade. Ouvir sem pressa. Dar feedback com regularidade, para que a pessoa saiba onde está e o que se espera dela, sem precisar adivinhar. Respeitar os limites de horário e de descanso não como concessão, mas como parte da forma de liderar.

Cobranças sem contexto, metas sem clareza e silêncio onde deveria haver orientação não são apenas falhas de gestão. São fatores que, acumulados, comprometem o bem-estar das pessoas e, consequentemente, os resultados que o líder tanto busca.

Gestão por resultados e gestão humana não são opostas. O que as separa, na prática, é a qualidade da liderança que as conecta.

Quando resultado e bem-estar caminham juntos

Existe uma percepção, ainda presente em parte das lideranças, de que cuidar das pessoas e cobrar resultados são movimentos em direções opostas. Essa percepção não resiste a uma análise mais cuidadosa.

Equipes que operam com clareza de objetivos, que recebem feedback com regularidade e que têm autonomia para tomar decisões dentro do seu escopo tendem a entregar mais e com mais consistência. Não porque estão sob menos pressão, mas porque sabem exatamente o que se espera delas e têm as condições para corresponder.

Ferramentas como OKRs, quando bem implementadas, ajudam nesse equilíbrio. Elas tornam os objetivos visíveis e compartilhados, reduzem a ambiguidade sobre prioridades e criam um espaço onde o resultado é medido pelo que foi acordado, não pela percepção subjetiva de quem está mais presente ou mais visível. Combinadas com uma cultura de feedback contínuo e com o desenvolvimento da autoliderança dentro da equipe, criam um ambiente onde as pessoas se sentem responsáveis pelo próprio desempenho, não apenas cobradas por ele.

Uma equipe que não recebe feedback não sabe se está no caminho certo. Com o tempo, essa incerteza vira ansiedade. A ansiedade crônica, dentro de um ambiente de trabalho, tem nome: é um risco psicossocial. O mesmo que a legislação agora exige que as organizações identifiquem e gerenciem.

A responsabilidade que vem com o cargo

Toda pessoa que ocupa uma posição de liderança carrega, junto com ela, uma responsabilidade que vai além dos números e das entregas. Ela responde pelo desenvolvimento da sua carreira, pelos resultados da área e, também, pelo ambiente que cria para as pessoas que trabalham com ela.

Isso exige preparo. Não no sentido de ter todas as respostas, mas no sentido de buscar evolução constante, de reconhecer os próprios limites, de entender que liderar bem é uma habilidade que se desenvolve com intenção e com prática.

Líderes que entendem isso não esperam uma norma para cuidar das pessoas. Não precisam de uma obrigação legal para dar feedback, para respeitar o tempo de descanso da equipe ou para criar um ambiente onde as pessoas possam ser honestas sobre o que estão vivendo. Eles fazem isso porque entenderam que gerir pessoas é, antes de tudo, uma responsabilidade humana. E que resultado sustentável não se constrói sobre equipes esgotadas.

No próximo artigo da série, vamos explorar diversidade e inclusão na prática: além do discurso, como a liderança torna esse compromisso real no dia a dia das equipes.

De acordo com a TIC Domicílios 2025, há cerca de 157 milhões de usuários de Internet no Brasil. Desse valor, 88% são do sexo feminino. Infelizmente, a expansão desse acesso a sistemas automatizados, algoritmos de recomendação e modelos de inteligência artificial é alimentado por dados históricos que carregam vieses estruturais, redefinindo a forma como decisões são tomadas nas áreas de trabalho, crédito, segurança e comunicação.

É pensando nisso que a discussão sobre justiça algorítmica deixa de ser um tema técnico para se tornar uma questão central de ética digital. Se os dados utilizados para treinar sistemas reproduzem padrões discriminatórios, os resultados dessas tecnologias tendem a reforçar exclusões já existentes, especialmente contra grupos historicamente marginalizados.

A urgência de uma ética digital mais robusta se impõe justamente porque a automação passou a operar em decisões que impactam diretamente a vida social e econômica. Algoritmos podem influenciar desde a visibilidade de conteúdos até a seleção de candidatos em processos seletivos. Sem transparência e mecanismos de auditoria, esses sistemas podem se tornar instrumentos “invisíveis” de desigualdade.

Cresce a necessidade de ferramentas políticas e institucionais capazes de auditar bases de dados enviesadas e monitorar os critérios utilizados por sistemas automatizados. A criação de marcos regulatórios, auditorias independentes e padrões de transparência algorítmica é um passo fundamental para garantir responsabilidade no uso da tecnologia.

Mais do que isso, é preciso reconhecer que a automação, se mal orientada, pode aprofundar a marginalização, especialmente em setores impactados por reestruturações digitais. A ausência de diversidade no desenvolvimento tecnológico também contribui para a perpetuação de sistemas que não consideram diferentes realidades sociais e profissionais.

É diante desse cenário que a ética digital precisa ser compreendida como um campo ativo de disputa e construção política. Não se trata apenas de mitigar riscos, mas de redefinir o papel da tecnologia na sociedade. Isso implica transformar sistemas digitais de possíveis mecanismos de exclusão em instrumentos de redistribuição de poder, ampliando acesso, oportunidades e equidade social.

O desafio é orientar a inovação, vide que a forma como ela é projetada, regulada e aplicada precisa refletir um compromisso real com justiça, transparência e inclusão. Caso contrário, o futuro digital corre o risco de apenas sofisticar velhas desigualdades sob uma nova linguagem, a dos algoritmos.

O que mudou na liderança em 20 anos e o que isso tem a ver com você

Quando o primeiro O Diabo Veste Prada chegou aos cinemas, em 2006, muitos reconheceram um mundo familiar: hierarquia rígida, entrega total, chefes que exigiam muito e explicavam pouco. Era o manual não escrito do mundo corporativo.

Vinte anos depois, o segundo filme chega e nos faz uma pergunta diferente, mais desconfortável. Não sobre moda ou sobre poder. Sobre liderança. Sobre o que mudou. E sobre o que ainda precisamos mudar.

Este artigo não é uma crítica de cinema. É um convite à reflexão para quem assistiu ou vai assistir, sobre o tipo de líder que somos, o tipo que fomos treinados a ser, e o tipo que o momento exige.

Miranda Priestly: a mesma, mas completamente diferente

No primeiro filme, Miranda era aterrorizante na sua precisão. Ela não gritava. Não precisava. Um olhar silencioso era suficiente para paralisar qualquer pessoa à sua volta. Comandava pelo medo e obtinha resultados extraordinários.

No segundo filme, algo mudou. Ela escolhe as palavras com mais cuidado. Ouve opiniões, mesmo quando claramente acha que não valem muito. A dureza continua presente, mas filtrada e calculada de forma diferente.

E aqui está o ponto mais revelador: Miranda não mudou porque se tornou uma pessoa melhor. Mudou porque o mundo mudou à sua volta. As revistas impressas perderam espaço, o digital transformou tudo, as relações de trabalho se reconfiguraram. Miranda se adaptou ou ficava para trás.

Tem uma cena no filme 2 que resume tudo. A jovem e atual assistente de Miranda, orienta a chefe sobre como se portar e o que dizer numa reunião com a equipe. No primeiro filme, isso seria impensável. A hierarquia era absoluta e o conhecimento morava exclusivamente no topo. Vinte anos depois, Miranda aceita ser orientada por quem está abaixo dela. Não de bom grado, talvez. Mas aceita. Porque percebeu que quem está chegando agora tem informações, sensibilidades e códigos que ela não tem, e que precisa.

Os mais jovens não chegam vazios. Chegam com uma leitura diferente do mundo, sobre comunicação, sobre propósito, sobre o que torna um ambiente de trabalho sustentável. Ignorar isso não é autoridade. É desperdício.

Andy Sachs: o que se herda de um líder difícil

No segundo filme, Andy já é líder. E o que chama atenção não é o que ela mudou em relação a Miranda, mas o que ela manteve. Agilidade, foco e capacidade de resolver problemas sem paralisar diante deles. A formação foi exigente, mas a aluna soube filtrar o que valia carregar.

O que Andy fez diferente foi a entrega. Ela entrega excelência com humanidade. Sem fazer as pessoas sentirem que deveriam ser gratas apenas por estar no ambiente.

A Miranda exigente formou uma líder humana. O que foi pressão virou método, mas com empatia. E isso levanta uma questão importante para qualquer líder: o que você filtrou da sua própria formação profissional? O que carrega que fortalece — e o que carrega que limita quem você lidera?

A pergunta que o filme provoca

O filme nos deixa com uma inquietação que vai além da tela. Quantas vezes exigimos sem explicar? Quantas vezes assumimos que as pessoas deveriam simplesmente entregar, porque era assim que se fazia?

Quem foi formado numa cultura de hierarquia rígida carrega reflexos que nem sempre percebe. A lógica de que pressão gera excelência. A crença de que o bom profissional simplesmente entende o que se espera dele.

O mundo mudou. Quem está chegando agora quer saber o porquê antes do como. Quer ser visto como pessoa antes de ser cobrado como profissional. Isso não é fraqueza. É uma reconfiguração de prioridades que faz todo sentido.

O convite

Se você assistiu ao Diabo Veste Prada 2, ou vai assistir, não assista apenas como entretenimento. Assista como espelho.

Observe Miranda e pergunte: em que me pareço com ela? Não necessariamente na dureza, mas na rigidez, na dificuldade de ouvir, na resistência a mudar até ser forçado.

Observe Andy e pergunte: o que filtrei da minha formação profissional? O que carrego que me fortalece, e o que carrego que limita quem lidero?

Observe a assistente que orienta Miranda e pergunte: estou aberto a aprender com quem está chegando? Ou ainda acredito que o conhecimento só sobe na hierarquia?

Liderança não é uma posição. É uma prática diária de consciência sobre quem você é, quem está à sua volta, e o que o momento exige.

O mundo mudou. A Miranda do filme 2 prova isso. A questão é: você está esperando ser forçado a mudar, ou está escolhendo mudar agora?

Um convite de quem acredita que grandes filmes são, acima de tudo, grandes espelhos.

Seu fundador, Jack Ma, ex-professor de inglês e empreendedor serial, demonstrou ao longo da trajetória do Alibaba uma habilidade central em liderança: contratar pessoas capazes de ampliar sua própria visão.

Foi assim quando trouxe para a empresa Ming Zeng, PhD em estratégia pela Universidade de Illinois e professor da INSEAD. A partir da experiência prática dentro do Alibaba, Zeng ajudou a estruturar academicamente o que ficou conhecido como modelo de negócios plataforma.

Segundo ele, um Negócio Inteligente pode ser resumido por uma equação simples:

Coordenação em Rede + Inteligência de Dados.

Embora esse conceito se aplique a diversos setores, ele parece particularmente relevante para o mercado de segurança privada — um setor que, em muitos casos, ainda concentra energia excessiva na competição direta e menos na construção de redes de valor.

Sob essa ótica, muitas empresas de segurança já operam, na prática, dentro de uma lógica de plataforma semelhante ao que Zeng descreve como ponto, linha e plano.

Na coordenação em rede, diferentes participantes colaboram para resolver um problema complexo para um mesmo cliente.

Nesse modelo, encontramos:

• – Participantes Ponto, como escolas de formação de vigilantes ou fornecedores especializados que atendem demandas específicas.
• – Participantes Linha, responsáveis pelo projeto tecnológico, implantação, manutenção e operação das soluções.
• – Participantes Plano, que integram essas diferentes camadas e entregam ao cliente final uma solução completa.

O problema surge quando esses atores operam em silos.

Sem integração entre processos e dados, desaparece qualquer vantagem competitiva real — e o potencial de uma verdadeira estratégia de plataforma também se perde.

Para que o modelo funcione, a inteligência de dados precisa fluir entre todos os participantes da rede. Isso envolve não apenas infraestrutura tecnológica, mas também cultura organizacional e métodos de trabalho que permitam coletar, compartilhar e interpretar informações de maneira eficiente.

Uma plataforma eficaz precisa reunir empresas ponto, linha e plano que compartilhem sinergia em três dimensões: clientes atendidos, proposta de valor e posicionamento competitivo.

Quando esse alinhamento existe, a rede se fortalece. A comunicação se torna mais fluida e o propósito comum reduz a tentação de competir apenas por preço ou por soluções tradicionais de baixo valor agregado.

Nesse ambiente, a inovação tende a se multiplicar. Cada participante concentra seus esforços em sua especialidade dentro da plataforma, enquanto o conjunto da rede avança com mais velocidade na validação de novas tecnologias, métodos e modelos de negócios.

O mercado de segurança, aliás, sempre teve forte relação com análise de dados. Estatísticas, estudos de vulnerabilidade e metodologias de avaliação de risco fazem parte da cultura do setor há décadas.

O que parece faltar, em muitos casos, é sistematização e modernização na coleta desses dados, além de um processo disciplinado de retroalimentação para gerar melhorias contínuas.

Considerando que o setor já possui diversos players atuando nas camadas ponto e linha, surge uma oportunidade clara para um agente plano assumir o papel de plataforma.

Uma empresa capaz de coordenar essa rede e estruturar de forma sistemática a inteligência de dados poderia levar o mercado a um novo estágio de maturidade.

Nas palavras de Ming Zeng, em seu livro Alibaba: The House That Jack Ma Built, “em um mundo de empresas inteligentes, não é possível construir modelos de negócios competitivos sozinho: eles serão superados por concorrentes que aproveitam melhor os recursos das redes”.

O próprio Jack Ma escolheu o nome Alibaba inspirado nas histórias de As Mil e Uma Noites.

As enchentes foram reconhecidas como o maior desastre climático da história do estado, afetando cerca de 2,4 milhões de pessoas em 478 municípios, mais de 95% do território gaúcho. O impacto humano foi devastador: mais de 180 mortes, dezenas de desaparecidos, centenas de feridos e um deslocamento massivo de população, com mais de 580 mil desalojados e cerca de 100 mil desabrigados. Paralelamente, aproximadamente 100 mil residências foram danificadas ou destruídas, enquanto os prejuízos econômicos ultrapassaram rapidamente a marca de R$ 10 bilhões, atingindo de forma transversal infraestrutura, habitação, agricultura, comércio e indústria. Esses números não apenas dimensionam a tragédia, eles evidenciam o caráter sistêmico do colapso.

Diante dessa escala, torna-se insustentável tratar o ocorrido como um evento excepcional. O desastre expôs, de forma inequívoca, a interdependência entre fatores ambientais, sociais e institucionais, revelando problemas estruturais como ocupação desordenada do solo, infraestrutura insuficiente, ausência de planejamento adaptativo e desigualdades históricas que amplificam impactos. A resposta inicial, marcada por forte mobilização social, solidariedade e atuação de redes comunitárias, foi fundamental para mitigar os danos imediatos. No entanto, a sustentabilidade não se mede pela capacidade de reagir, mas pela capacidade de antecipar, adaptar e transformar, e é nesse ponto que a análise se torna mais crítica.

Dois anos depois, o debate não pode mais se limitar ao que foi feito no auge da crise, mas precisa enfrentar o que não foi feito no período seguinte. E é justamente aqui que emerge uma das principais fragilidades do processo de reconstrução: a distância entre o discurso institucional e a execução concreta. Ao longo desse período, acumulam-se anúncios, planos, promessas de investimento e projetos técnicos. No papel, a reconstrução avança. Na prática, ela se arrasta. Projetos não protegem territórios. Planos não contêm enchentes. Sem execução, o que se constrói é apenas uma narrativa de ação, não uma transformação real.

Essa lacuna se torna ainda mais problemática quando analisamos as escolhas estratégicas adotadas por Porto Alegre e pelo governo do Rio Grande do Sul. A busca por referências e soluções em outros países, frequentemente apresentada como inovação, revela uma desconexão preocupante com a realidade local. Importar modelos de territórios com dinâmicas climáticas, geográficas e urbanas distintas ignora um princípio básico da sustentabilidade: soluções eficazes são, necessariamente, contextualizadas. O Rio Grande do Sul não carece de conhecimento técnico. Universidades, centros de pesquisa e especialistas locais estudam há décadas as especificidades da região. Ignorar esse repertório não é apenas um erro estratégico, é uma escolha que fragiliza a capacidade de resposta.

Mais do que isso, a adoção de soluções externas, sem a devida adaptação, cria uma falsa sensação de avanço. Substitui-se a construção de soluções estruturais por uma lógica de vitrine, onde o discurso de modernização se sobrepõe à efetividade. Em um cenário de risco climático crescente, essa abordagem não apenas é insuficiente, ela é perigosa. Sustentabilidade exige leitura territorial, integração de conhecimento local e capacidade de adaptação. Sem isso, qualquer intervenção tende a ser superficial.

A crítica se intensifica quando observamos o tempo de resposta estrutural. Aguardar dois anos após o maior desastre climático da história do estado para iniciar obras que deveriam ter caráter emergencial revela uma falha grave de priorização. Em gestão de riscos, tempo não é um detalhe operacional — é um fator crítico. Cada período de inação mantém populações expostas, prolonga vulnerabilidades e aumenta a probabilidade de novos impactos. Nesse contexto, a demora não pode ser interpretada como mera burocracia: ela representa um descaso institucional com a urgência da situação.

Enquanto isso, os efeitos sociais da tragédia permanecem. A reconstrução, em muitos casos, não significou melhoria das condições de vida, mas apenas um retorno precário ao cenário anterior. As populações mais vulneráveis continuam enfrentando dificuldades de acesso à moradia digna, trabalho e serviços básicos, evidenciando que, sem equidade, não há sustentabilidade possível. Desastres não afetam todos da mesma forma, eles seguem e aprofundam as desigualdades existentes.

Do ponto de vista ambiental, embora o discurso sobre mudanças climáticas tenha avançado, sua tradução em políticas públicas estruturantes ainda é limitada. A incorporação de estratégias de adaptação, a revisão de modelos urbanos e o investimento em infraestrutura resiliente ocorrem de forma fragmentada e, muitas vezes, reativa. No campo da governança, apesar de avanços pontuais na articulação entre atores durante a crise, ainda há dificuldade em consolidar uma gestão de riscos que seja, de fato, estratégica e contínua.

Por outro lado, a experiência também evidenciou caminhos possíveis. A atuação de redes comunitárias, cooperativas e tecnologias sociais demonstrou que a resiliência territorial não depende exclusivamente de grandes estruturas institucionais, mas também da capacidade de organização local. Esses atores foram fundamentais na resposta imediata e seguem sendo essenciais na reconstrução. Isso reforça que sustentabilidade não é apenas técnica, é social, relacional e territorial.

No campo econômico, os prejuízos bilionários e a interrupção de cadeias produtivas deixaram claro que ignorar riscos climáticos não é apenas ambientalmente inadequado, mas economicamente inviável. Ainda assim, a capacidade de resposta segue desigual: enquanto grandes organizações começam a incorporar esses riscos em suas estratégias, pequenos negócios permanecem mais expostos, evidenciando a necessidade de uma abordagem mais inclusiva na construção da resiliência.

Diante desse cenário, o maior risco não é a repetição do evento em si, mas a repetição das condições que o tornaram tão devastador. A reconstrução representa uma oportunidade rara de transformação estrutural, mas isso exige mais do que planejamento, exige execução, prioridade e alinhamento com a realidade do território. Sustentabilidade, nesse contexto, deixa de ser um conceito aspiracional e se torna uma condição operacional para qualquer estratégia de desenvolvimento.

Dois anos depois, com dados que ainda refletem a magnitude da tragédia e com avanços que não acompanham a urgência necessária, a pergunta que se impõe é direta e inevitável: estamos, de fato, reconstruindo melhor, ou apenas criando as condições para que o próximo desastre encontre o território igualmente despreparado?

Referências

AGÊNCIA NACIONAL DE ÁGUAS E SANEAMENTO BÁSICO (ANA). Estudo aponta que enchentes de 2024 foram o maior desastre natural da história do RS e sugere caminhos para o futuro com eventos extremos mais frequentes. Brasília, 2024. Disponível em: https://www.gov.br/ana. Acesso em: 05 maio 2026.

DEFESA CIVIL DO ESTADO DO RIO GRANDE DO SUL. Boletins e relatórios oficiais sobre as enchentes de 2024. Porto Alegre, 2024. Disponível em: https://www.defesacivil.rs.gov.br. Acesso em: 05 maio 2026.

GOVERNO DO ESTADO DO RIO GRANDE DO SUL. Painel oficial: situação dos municípios afetados pelas enchentes. Porto Alegre, 2024. Disponível em: https://sosenchentes.rs.gov.br. Acesso em: 05 maio 2026.

BRASIL. Governo Federal. Relatórios de impacto econômico e social das enchentes no Rio Grande do Sul. Brasília, 2024. Disponível em: https://www.gov.br. Acesso em: 05 maio 2026.

INSTITUTO BRASILEIRO DE GEOGRAFIA E ESTATÍSTICA (IBGE). Indicadores socioeconômicos regionais e impactos de desastres naturais. Rio de Janeiro, 2024. Disponível em: https://www.ibge.gov.br. Acesso em: 05 maio 2026.

WIKIPÉDIA. Enchentes no Rio Grande do Sul em 2024. Disponível em: https://pt.wikipedia.org/wiki/Enchentes_no_Rio_Grande_do_Sul_em_2024. Acesso em: 05 maio 2026.

Você já teve a sensação de falar a mesma coisa de formas diferentes para pessoas diferentes da sua equipe e, mesmo assim, cada uma entender algo distinto? Ou de propor uma dinâmica de trabalho que funciona bem para uns e parece absurda para outros, sem que ninguém consiga explicar exatamente por quê?

Essa experiência é cada vez mais comum. O ambiente de trabalho reúne hoje pessoas com trajetórias, referências e expectativas formadas em épocas muito distintas. E o que parece um conflito de personalidades, na maior parte das vezes, é simplesmente o encontro de mundos que aprenderam coisas diferentes sobre o que significa trabalhar bem.

O desafio real não é eliminar essa diferença. É saber o que fazer com ela.

O que cada geração carrega consigo

Não existe uma fórmula que explique o comportamento de uma pessoa só porque ela nasceu numa determinada década. Mas existem contextos que moldam formas de ver o mundo, e ignorar isso é perder uma chave importante para entender o que acontece dentro de uma equipe.

Quem construiu carreira num ambiente onde hierarquia era sinônimo de respeito tende a esperar clareza de papéis e reconhecimento pela experiência acumulada. Quem entrou no mercado num momento de transformação acelerada aprendeu a valorizar autonomia e resultados acima de processos. Quem chegou mais recentemente, em muitos casos, não separa trabalho de propósito, e questiona naturalmente tudo aquilo que não faz sentido para ele.

Nenhuma dessas visões é errada. Todas elas coexistem nas equipes de hoje, e todas precisam ser lideradas, cada uma do jeito que faz sentido para quem a carrega.

Liderar uma equipe multigeracional não exige que o líder abandone suas convicções. Exige que ele reconheça que as convicções dos outros são igualmente legítimas.

As tensões que aparecem no cotidiano

Algumas diferenças geracionais ficam no campo das ideias. Outras aparecem no dia a dia de forma tão clara que não deixa margem para abstração.

A forma de se comunicar é uma delas. Há quem prefira uma conversa presencial para alinhar qualquer coisa relevante. Há quem ache mais eficiente resolver o mesmo assunto por mensagem, de forma assíncrona, sem precisar de uma reunião. Para um, a ausência do encontro parece falta de comprometimento. Para o outro, a insistência na reunião parece desperdício de tempo. Os dois têm razão dentro da lógica que aprenderam.

A relação com horários e presencialidade segue o mesmo padrão. Estar no escritório em determinados horários ainda carrega, para uma parte das equipes, um significado de dedicação e pertencimento. Para outra parte, o que importa é o que foi entregue, independentemente de onde ou quando o trabalho aconteceu. Quando um líder não torna essa expectativa explícita, o silêncio vira campo fértil para ressentimento.

E há ainda a questão do reconhecimento. Algumas pessoas se sentem valorizadas quando recebem estabilidade, um cargo claro e a certeza de que seu histórico é respeitado. Outras precisam de feedback frequente, de sentir que o trabalho tem impacto real, de entender por que estão fazendo o que estão fazendo. Tratar todas da mesma forma, com o mesmo tipo de reconhecimento, é garantia de que parte da equipe vai se sentir invisível.

Uma das armadilhas mais comuns na gestão multigeracional é confundir equidade com uniformidade. Tratar todos igual nem sempre é tratar todos bem. Reconhecer o que cada pessoa precisa é, em si, uma forma de liderança.

Quando o maior obstáculo é o próprio líder

Existe um padrão que aparece com certa frequência em equipes onde o conflito geracional é crônico. O líder, formado num modelo específico de trabalho, de hierarquia e de resultados, passa a esperar que a equipe funcione dentro desse mesmo modelo. Quando isso não acontece, a interpretação natural é que algo está errado com as pessoas, e não com a expectativa.

Esse movimento raramente é consciente. Um líder não acorda decidido a impor sua visão de mundo. Ele simplesmente replica o que aprendeu, o que funcionou para ele, o que foi validado ao longo da sua trajetória. O problema é que uma equipe diversa, formada por pessoas de épocas diferentes, não cabe dentro de uma única referência.

O autoconhecimento entra aqui não como conceito de desenvolvimento pessoal, mas como ferramenta prática de liderança. Um líder que sabe de onde vêm suas próprias crenças sobre trabalho consegue separá-las do que a equipe de fato precisa. E essa separação muda tudo.

Como o conflito pode virar resultado

Uma equipe com pessoas de gerações diferentes, quando bem liderada, carrega uma vantagem que equipes homogêneas raramente têm: a diversidade de perspectivas sobre um mesmo problema. Quem tem experiência traz contexto e padrão de reconhecimento. Quem chegou mais recentemente traz questionamento e abertura para o novo. Quando esses olhares se encontram com respeito, a solução que emerge costuma ser melhor do que qualquer uma das partes teria chegado sozinha.

O primeiro passo, na prática, é tornar explícito o que antes ficava subentendido. Expectativas sobre comunicação, presença, entregas e reconhecimento raramente deveriam ser adivinhadas. Um líder que nomeia essas expectativas abertamente poupa a equipe de interpretar silêncio como descaso ou liberdade como desorganização.

O segundo é adaptar a forma de se comunicar conforme quem está do outro lado. Isso não significa ser incoerente ou mudar de posição a cada conversa. Significa entender que a mesma mensagem precisa de embalagens diferentes para chegar com a mesma clareza a pessoas distintas. Um feedback que motiva alguém pode paralisar outro, dependendo de como é dado.

O terceiro é reconhecer cada pessoa dentro do que faz sentido para ela, e não apenas dentro do que faria sentido para o próprio líder. Perguntar o que a pessoa valoriza, o que a faz sentir parte do time, o que considera uma conquista, é um ato de liderança tão importante quanto qualquer decisão estratégica.

Equipes multigeracionais não são um problema a ser resolvido. São uma realidade a ser liderada. E líderes que entendem isso saem na frente, não apesar da diversidade da equipe, mas por causa dela.

Este é o segundo artigo de uma série sobre liderança, tecnologia e gestão de pessoas no mundo atual. No próximo, vamos explorar os desafios de liderar equipes em diferentes modelos de trabalho, presencial, remoto e híbrido, e como criar coesão quando as pessoas raramente se encontram.

A economia digital, frequentemente associada à inovação, ainda convive com práticas e percepções tradicionais. De modo geral, perfis mais jovens e altamente adaptáveis costumam ser mais valorizados, o que pode acabar deixando em segundo plano profissionais com experiências diferentes. No setor tecnológico, essa ideia pode se intensificar, criando a impressão de que o aprendizado está mais ligado à juventude do que, de fato, à capacidade contínua de desenvolvimento.

Dados recentes, como um estudo do Serasa Experian, indicam que a maior parte das mulheres na tecnologia está concentrada entre 29 e 38 anos, com menor presença em faixas etárias mais altas. Esse cenário pode refletir desafios relacionados à permanência e progressão na carreira ao longo do tempo. Muitas mulheres mais experientes acabam enfrentando dificuldades para encontrar espaços que valorizem tanto sua bagagem quanto seu potencial de contribuição.

Essas questões não surgem de forma isolada. Desde cedo, meninas podem ter menos incentivo para seguir carreiras em ciência e tecnologia. Ao longo da vida profissional, fatores como pausas na carreira e diferentes responsabilidades também influenciam suas trajetórias, tornando o percurso mais complexo.

Ampliar a presença de mulheres de diferentes idades em posições de liderança na tecnologia pode trazer benefícios significativos. A diversidade de experiências tende a enriquecer a tomada de decisão e a promover soluções mais completas. Além disso, iniciativas de formação e requalificação ao longo da vida podem contribuir para que mais pessoas tenham oportunidades de entrar ou permanecer no setor, independentemente da idade.

Promover um ambiente mais inclusivo na tecnologia envolve não apenas ampliar o acesso, mas também repensar práticas e percepções. Incentivar o aprendizado contínuo, valorizar diferentes trajetórias e abrir espaço para múltiplas perspectivas são passos importantes para construir um futuro mais equilibrado, em que pessoas de todas as idades possam participar e contribuir de forma significativa.

No Brasil, essa maturidade reflete-se no volume recorde de R$ 17 bilhões em contratos ativos entre corporações e startups em 2025, enquanto Portugal celebra a marca histórica de 5.000 startups, consolidando-se como um hub de inovação para a Europa. Contudo, o panorama nos Estados Unidos traz um paradoxo: a liderança em infraestrutura de IA não garante, por si só, a adoção em massa, provando que os novos gargalos da produtividade estão justamente no letramento digital e na humanização do processo tecnológico. Por falar em humanos, há poucos dias, a justiça chinesa deu ganho de causa para um funcionário que foi demitido, após suas funções serem absorvidas por uma IA.

A relação humana e IA tem sido pauta das principais discussões de diferentes segmentos mundo afora e eventos de inovação em 2026. Aqui em Portugal, não é diferente. Esse foi um ponto que teve muita ênfase em um encontro sobre inovação aberta que presenciei por aqui, em Lisboa. No Above & Beyond Hangout #50 da Startup Portugal, um evento híbrido com participantes em Lisboa e Porto, teve uma fala que me acendeu um alerta. Eunice Costa, Head of Strategy & NB da Delta Ventures, enfatizou o risco da “euforia tecnológica”. Para ela, o sucesso depende da clareza absoluta sobre o problema a ser resolvido e da construção de uma confiança humana, que exige tempo e proximidade física para converter POCs em parcerias duradouras.

Foi possível perceber que era um sinal dado para que os movimentos de inovação aberta não se restringissem a demodays, hackathons e eventos que reduzam a complexidade dos negócios a momentos de networking e captação de investimento para startups. As corporações requerem das startups muito mais que tecnologia, buscam parceria, “win-win”.

No mercado brasileiro, especialistas reforçam essa visão ao enfatizar que a inovação deve impactar diretamente o EBITDA: se não gera novos clientes ou reduz custos operacionais, é apenas distração estética. Esse desafio de execução esbarra frequentemente no acúmulo de estresse e desconfiança entre funcionários que se sentem ameaçados pelas máquinas.

Para superar o chamado “teatro da inovação” — marcado por ações estéticas sem impacto financeiro real — o mercado tem adotado estruturas robustas de inovação aberta. No Tecnopuc, adotamos o Modelo de Inovação Aberta, desenvolvido pelo Crialab (uma área com profissional de diferentes campos do conhecimento que contribuem para o processo de cocriação da inovação com as organizações). Sustentado pelos pilares de Design para Inovação, Inteligência Aplicada e Gestão Sistematizada, o modelo promove um ciclo virtuoso onde os desafios reais do mercado alimentam o conhecimento científico e o processo todo é cocriado entre os atores – mercado, academia, governo, sociedade – que fazem sentido participar de cada momento. Tudo isso, com a orquestração de um time que tem no design centrado no ser humano sua premissa de trabalho.

Em 2026, o diferencial competitivo reside no “Human Edge”: capacidades intrinsecamente humanas como adaptatividade, criatividade, julgamento ético e empatia. Organizações que adotam uma abordagem centrada no humano ao implementar IA têm 1,6 vezes mais probabilidade de obter retornos acima das expectativas. Apesar disso, barreiras como burocracias rígidas ainda reduzem as chances de sucesso em 2,4 vezes, criando o risco da “corporação startup killer”.

A solução reside em governanças colaborativas que valorizem o aprendizado acima do controle, entendendo que a tecnologia se tornou uma commodity e a vantagem estratégica agora repousa na capacidade de orquestração de ecossistemas humanos.

Para não ficar de “tia do zapzap”:

Let’s Talk OPEN INNOVATION // Above & Beyond Hangout #50 | Portugal Startup: https://www.youtube.com/watch?v=Ok2lEbR9PWs

Inovação em foco – Conversas no Tecnopuc Experience | #01 Inovação Aberta: https://youtu.be/QNb0JqOpY6c?si=5jLu7-AVfQ6ZHrjz

California Management Review | Edição Especial: 20 anos de Inovação Aberta (2024): https://cmr.berkeley.edu/browse/issues/67_1/

2026 Global Human Capital Trends | Deloitt: https://www.deloitte.com/us/en/insights/topics/talent/human-capital-trends.html