Seria reconfortante escrever que o cenário melhorou. E, em alguns aspectos, melhorou. Mais mulheres no mercado de trabalho, em posições de liderança, e mais debate público sobre equidade. Mas os dados continuam duros. Segundo o 3º Relatório de Transparência Salarial do Ministério do Trabalho, divulgado em abril de 2025, mulheres ganham em média 20,9% menos que homens nas mesmas funções. Se forem mulheres negras, a diferença salta para 52,5% em relação a homens não negros. Em cargos de gestão e direção, apenas 37% são ocupados por mulheres. Para mulheres negras, menos de 10%. 

A Organização Internacional do Trabalho publicou um estudo em março de 2025 com uma conclusão que me marcou: no ritmo atual, levaríamos quase dois séculos para alcançar igualdade de gênero nas taxas de emprego. E quando olhamos para a maternidade, o cenário se agrava. Uma pesquisa da Catho de 2025 mostrou que 60% das mães brasileiras estão fora do mercado de trabalho. Entre as que estão empregadas, quase 60% ocupam cargos operacionais, apenas 15% estão em posições de liderança.

Das mães entrevistadas, 94,8% nunca foram promovidas durante a gravidez ou licença-maternidade. Metade deixou de participar de eventos importantes na vida dos filhos por medo de perder o emprego. Os números dizem o que muitas mulheres já sabem: a maternidade ainda é tratada como obstáculo, não como parte legítima da vida.

Eu não cheguei à maternidade pelo caminho mais fácil, congelei óvulos em 2019, no meio de uma rodada de captação para a Vittude. Foi uma decisão prática e racional, pois sabia que os próximos anos seriam intensos e que a janela biológica não esperaria. Em 2024, engravidei naturalmente, uma surpresa e alegria imensa que logo se transformou em apreensão: era uma gravidez gemelar, de risco. Talvez pela idade, os dois embriões tinham alterações, um nem chegou a se desenvolver. O outro evoluiu até quinze semanas, quando tive um aborto retido. Seguiu-se um período de luto, de silêncio e de reconstrução.

Mas a experiência de engravidar, mesmo com todas as dores que vieram junto, me deu uma certeza: eu queria ser mãe. Decidi investir em um processo de fertilização in vitro. A primeira transferência não deu certo. Embrião de alta qualidade, condições favoráveis, e ainda assim o negativo. Na segunda tentativa, veio a Lara. Conto essa história não para romantizar a dor, mas para dizer que ser mãe, para muitas mulheres, é uma construção. Exige escolhas, renúncias, planejamento. E, muitas vezes, exige também a coragem de tentar de novo quando tudo parece dizer para desistir.

Tenho consciência de que sou privilegiada. Sou fundadora de uma empresa, tenho autonomia sobre minha agenda, recursos para acessar tratamentos de fertilidade, uma rede de apoio e um time que me permite delegar. A maioria das mulheres brasileiras não tem nada disso. Para muitas, a escolha entre carreira e maternidade não é uma falsa dicotomia. É uma realidade imposta por falta de creche, falta de flexibilidade, falta de parceiro que divida o cuidado, falta de política pública que reconheça o trabalho invisível que sustenta a sociedade.

Mulheres dedicam, em média, o dobro do tempo que homens às tarefas domésticas e ao cuidado de filhos e familiares. Essa desigualdade não é natural, mas construída. E pode ser desconstruída. É por isso que não basta celebrar conquistas individuais, é preciso mudar estruturas.

O que eu quero que a Lara veja

Quero que minha filha cresça vendo uma mãe que trabalha, que lidera e toma decisões difíceis. Que erra, aprende e tenta de novo. Quero que ela veja uma mãe que cuida de si mesma, da família, das pessoas que trabalham com ela, mas que também sabe pedir ajuda, delegar, reconhecer limites. Quero que ela entenda que ambição não é palavra feia. Que sucesso profissional e vida pessoal não são excludentes. Que ela pode querer tudo e que “tudo” não precisa ser ao mesmo tempo, nem do mesmo jeito que os outros definiram.

Quero que ela veja mulheres em posições de poder. Não como exceção, mas como norma. Não como heroínas que “deram conta de tudo sozinhas”, mas como profissionais que tiveram estrutura, apoio e oportunidade. E quero que ela saiba que, se essa estrutura não existir, ela pode — e deve — lutar para criar.

Se os dados mostram que levaríamos dois séculos para chegar à igualdade, então não podemos esperar a mudança acontecer sozinha, precisamos acelerá-la. Isso significa, para as empresas: políticas de parentalidade que incluam todos os gêneros, creches corporativas ou auxílio-creche real, flexibilidade que não seja punida na hora da promoção, lideranças treinadas para reconhecer e combater vieses.

Significa, para os homens: assumir o cuidado como responsabilidade compartilhada, não como “ajuda”. Questionar por que a reunião às 18h é sempre urgente, recusar a naturalização da ausência paterna. Significa, para as mulheres: apoiar umas às outras. Não reproduzir a lógica de que “se eu sofri, você também tem que sofrer”. Ocupar espaços de poder e, uma vez lá, abrir portas. E significa, para mim, como mãe de uma menina: ser o exemplo que eu gostaria de ter visto.

Eu poderia terminar este texto com indignação, os dados justificariam, mas escolho terminar com esperança. Não a esperança ingênua de que as coisas vão melhorar sozinhas. A esperança ativa de quem acredita que a mudança é possível e que depende do que fazemos todos os dias. A Lara nasceu em um mundo imperfeito, mas também em um mundo em transformação. E eu quero que ela saiba que fez parte dessa transformação. 

Vou ser direta: quem vai começar agora, se a empresa não for excessivamente burocrática, ainda consegue dar início ao mapeamento. Mas dificilmente terá o inventário de riscos estruturado até o prazo. Plano de ação, menos ainda. Isso significa que muitas empresas vão entrar no período de vigência da norma sem estar em conformidade, e precisam saber o que isso implica.

Nos primeiros meses de vigência, o Ministério do Trabalho e Emprego (MTE) não vai fiscalizar todas as empresas do país, isso seria impossível. O que vai acontecer é uma fiscalização por gatilhos. Os dois principais: denúncias e acidentes graves. Se um funcionário fizer uma denúncia ao MTE, por assédio, sobrecarga, ou condições de trabalho que afetam sua saúde mental, a empresa entra no radar. Se houver um acidente grave, ou um afastamento que chame atenção, a empresa entra no radar. E quando o auditor chega, ele não olha só o documento, mas conversa com os trabalhadores, cruza informações e verifica se o que está no papel corresponde à realidade.

Setores que precisam se preparar para a visita

Alguns setores, pela própria natureza da atividade, têm risco psicossocial elevado. São áreas em que o exercício do trabalho já envolve exposição a fatores de adoecimento como assaltos, sequestros, ofensas, assédio de clientes, pressão extrema por metas, violência urbana, entre outros.

Se sua empresa atua em algum desses segmentos, a probabilidade de fiscalização é maior:

Telemarketing: O setor já possui um anexo exclusivo na NR-17, tamanha a especificidade dos riscos. Operadores lidam com metas agressivas, monitoramento constante, ofensas de clientes e pausas controladas. É um dos ambientes de trabalho mais associados a transtornos mentais.

Bancos e serviços financeiros: Pressão por resultados, metas de vendas, atendimento a clientes em situação de estresse financeiro, exposição a assaltos. O setor bancário historicamente lidera estatísticas de adoecimento mental.

Hospitais e serviços de saúde: Profissionais expostos a jornadas extensas, plantões, contato com sofrimento e morte, assédio moral hierárquico, falta de recursos. A pandemia escancarou o que já era crítico.

Educação: Professores enfrentam sobrecarga, desvalorização, violência escolar, pressão de pais, falta de suporte institucional. É uma categoria com índices alarmantes de burnout e afastamentos.

Setores com atendimento ao público ou exposição à violência urbana: Varejo, transporte, segurança e serviços públicos. Qualquer atividade que coloque o trabalhador em contato direto com o público e, portanto, sujeito a agressões, assaltos e situações de risco, merece atenção redobrada.

Se sua empresa está em algum desses setores e tem volume alto de afastamentos por CID-F (os códigos de transtornos mentais), prepare-se. A visita pode chegar antes do que você imagina, e a multa pode ser aplicada enquanto você ainda estiver se adequando.

O que fazer agora: checklist de urgência

Mesmo com o prazo apertado, não agir é a pior escolha. Ter um processo em andamento é significativamente melhor do que não ter nada. E demonstra boa-fé caso a fiscalização chegue antes da conclusão. Aqui está o que priorizar:

1. Escolha um parceiro sério — e rápido

Com a proximidade do prazo, o mercado está cheio de oportunistas. Consultorias novas, soluções milagrosas, promessas de conformidade em duas semanas. Desconfie.

Procure um parceiro com experiência real no mapeamento de riscos psicossociais. Que tenha atendido empresas do seu porte e segmento, possa oferecer benchmarks e comparações, dentro do seu setor e com outros, e que agregue boas práticas e agilidade na orientação do que funciona e do que não funciona. Experiência aqui não é diferencial, e sim requisito.

2. Seja criterioso na escolha do instrumento

Nem todo instrumento de avaliação, mesmo que validado cientificamente, é adequado para a sua realidade. Alguns pontos críticos:

Extensão. Existem excelentes instrumentos para pesquisa clínica, com mais de 100 perguntas, que levam uma hora para responder. Em uma empresa com milhares de funcionários, isso pode significar baixa adesão e uma exposição desnecessária frente à fiscalização. Questionário que ninguém responde é pior do que não ter questionário.

Cobertura dos fatores certos. Alguns instrumentos famosos e reconhecidos deixam de fora o mapeamento do assédio. O problema é que o assédio é hoje um dos fatores mais fiscalizados pelo MTE, justamente porque gera denúncias. Deixar esse fator de fora é assumir um risco desnecessário.

Correlação com impactos na saúde. Medir apenas o fator de risco psicossocial, sem correlacionar com os impactos diretos na saúde do trabalhador, dificulta o cálculo de severidade e probabilidade, que é exatamente o que a norma exige para classificar os riscos. Combinar escalas pode ser um caminho mais efetivo para conseguir avaliar os riscos e seus impactos corretamente. O desafio está em definir quais escalas são as melhores para essa correlação.

3. Comece imediatamente e paralelize etapas

Se sua empresa ainda não iniciou, cada dia conta. O processo de contratação em grandes organizações costuma passar por suprimentos, jurídico e segurança da informação. Normalmente, essas etapas acontecem em sequência. No cenário atual, isso é um luxo que você não tem.

Converse com as áreas envolvidas sobre a urgência regulatória e busque paralelizar o que for possível. Assessment de segurança da informação pode rodar enquanto o jurídico analisa a minuta. Suprimentos podem acelerar a homologação se entender que é uma demanda de compliance. E não menospreze a etapa de segurança da informação e privacidade. Mapeamento de riscos psicossociais envolve dados sensíveis de saúde, e a LGPD se aplica integralmente. Não é qualquer parceiro que tem estrutura para proteger esses dados com a seriedade que o tema exige.

O que esperar dos próximos meses

Quem começar agora provavelmente não vai ter tudo pronto até 26 de maio, mas vai ter um processo em andamento. Vai poder mostrar que a empresa está se movendo, que contratou um parceiro, que iniciou o mapeamento, que está construindo seu inventário de riscos. Isso não é garantia de imunidade, mas é muito diferente de não ter nada. A empresa que chega à fiscalização com o processo em curso demonstra compromisso. A que chega sem nada demonstra negligência.

E, no fim das contas, a NR-1 não é sobre evitar multa, e sim sobre cuidar das pessoas que fazem a empresa funcionar. Os afastamentos por transtornos mentais já custam bilhões ao sistema previdenciário e às próprias organizações. A rotatividade causada por ambientes tóxicos corrói a produtividade. O presenteísmo, gente que está no trabalho mas não consegue render, é uma epidemia silenciosa. 

A norma está forçando as empresas a olhar para o que sempre preferiram ignorar. Quem entender isso vai sair na frente, e quem continuar negando vai aprender do jeito mais caro. Faltam menos de 60 dias, e o relógio está correndo.

Eu não estava sozinha nessa armadilha. Uma pesquisa da Gallup com CEOs das empresas de maior crescimento nos EUA revelou que 75% dos empreendedores têm capacidade limitada de delegação. Três em cada quatro fundadores seguram mais do que deveriam. E pagam o preço: segundo um levantamento da Sifted com mais de 150 fundadores, 45% avaliam sua saúde mental como ruim ou muito ruim. Mais da metade já experimentou burnout.

A ironia é que segurar tudo não só adoece, também limita o crescimento. A mesma pesquisa da Gallup mostrou que CEOs com alta capacidade de delegação cresceram 112 pontos percentuais a mais em três anos e geraram 33% mais receita do que aqueles que centralizam. Delegar não é perder controle, é a condição para escalar.

Quando o positivo finalmente veio, depois de meses de Fertilização in Vitro, a primeira coisa que pensei não foi em enxoval ou nome. Foi: como a Vittude vai funcionar sem mim por alguns meses? A pergunta, olhando agora, já revelava o problema. Uma empresa que depende de uma única pessoa para funcionar não é uma empresa saudável, é uma armadilha disfarçada de protagonismo. Eu sabia disso teoricamente, mas em 2025, precisei aprender na prática.

Os primeiros meses foram de construção intensa. Contratei uma nova camada de liderança mais sênior. Criei rituais de gestão que não existiam, ou que existiam de forma improvisada. Comecei a documentar processos que estavam apenas na minha cabeça. Gravei vídeos, treinamentos, explicações. Tudo o que eu fazia no automático precisou virar método. Tem sido exaustivo, mas também libertador. Porque no meio desse processo, percebi que muita coisa que eu achava que só eu sabia fazer, outras pessoas podiam fazer tão bem quanto ou melhor. O que me faltava não era competência para delegar, era coragem para confiar.

Breakeven: uma conquista que não foi minha

Em 2025, a Vittude atingiu o breakeven. Depois de anos de investimento, construção e travessia de crises, a empresa passou a se sustentar. Seria fácil e tentador contar essa história como um triunfo pessoal, mas não seria verdade. O breakeven foi uma conquista do time, de gente que esteve junto nas decisões difíceis, nos ajustes de rota, nas apostas de longo prazo. Meu papel foi importante, mas não foi solitário. E reconhecer isso mudou algo em mim.

Em janeiro realizamos mais uma edição do Decola Freud, nosso principal ritual de gestão. É ali que as metas são revisadas, os problemas são destravados, as decisões são tomadas. Boa parte desse ritual foi conduzida pelos novos líderes que chegaram ao longo de 2025. Foram eles também que ajudaram a propor novos processos e a desenhar um núcleo de decisão mais colegiado para o período da minha licença.

Não tenho ilusão de que será uma licença longa. Em um ano em que a NR-1 entra em vigor e o mercado de saúde mental corporativa se transforma, provavelmente não conseguirei “desaparecer” por meses. Mas a diferença é que agora existe uma estrutura que não depende só de mim para funcionar. Não é sobre sair completamente, e sim sobre sair do centro.

O corpo como professor

A gravidez tem uma forma particular de ensinar humildade. Você pode ser a pessoa mais disciplinada do mundo, mas quando o primeiro trimestre chega com ondas de cansaço, não há força de vontade que resolva. O corpo decide, e você obedece.

Tive semanas em que mal conseguia funcionar depois das 18h. Outras em que acordava exausta, sem motivo aparente. Agora, no terceiro trimestre, fico sem ar subindo um lance de escada. Preciso sentar, pausar e aceitar. Encerrei minha agenda de palestras externas antes do previsto. Despriorizei projetos que eu queria muito fazer. Intensifiquei práticas que antes eram acessórias: yoga, fisioterapia pélvica e drenagem linfática. O autocuidado deixou de ser luxo e virou estrutura. Por outro lado, ganhei tempo para algo que vinha adiando: acelerei a escrita do meu primeiro livro. A gravidez me tirou de algumas frentes e me empurrou para outras. Nem tudo foi perda, muito foi redistribuição.

Olhando para trás, percebo que 2025 foi o ano em que finalmente internalizei algo que eu já sabia, mas não praticava: liderar não é dar conta de tudo, é construir condições para que as coisas aconteçam sem depender de você. Isso não significa sumir, significa estar presente de forma diferente. Menos como a pessoa que resolve, mais como a pessoa que orienta, destrava, cuida da direção.

A Vittude hoje tem líderes mais seniores, rituais mais robustos, comitês funcionando, um plano de transição estruturado para minha licença. Não é perfeito, mas é real. E é mais sustentável do que qualquer modelo que dependesse de mim estar em todas as reuniões, todas as decisões, todas as entregas.

Em abril, a Lara nasce. Vou me afastar por alguns meses, e pela primeira vez, sinto que posso fazer isso sem medo de que tudo desmorone. Não porque eu seja dispensável,  mas porque construí, junto com muita gente, algo que não depende só de mim para existir.

Esse é o maior aprendizado que levo do ano que passou. E talvez seja o mais difícil para quem, como eu, cresceu acreditando que liderar era sinônimo de estar no controle. Não é. Liderar é preparar o terreno, confiar nas pessoas, e aceitar que o seu jeito não é o único jeito. É soltar. E soltar, eu descobri, não é fraqueza. É a única forma de se tornar, finalmente, dispensável.

Costuma-se dizer que empreendedores são movidos por propósito. Mas propósito sem estrutura cansa, e coragem sem rede esgota. Nos primeiros anos, vivi o que muitas fundadoras vivem: longas jornadas, reuniões em que era a única mulher na sala e um esforço quase sobre-humano para provar que merecia estar ali.

Na prática, empreender sendo mulher é equilibrar expectativas incompatíveis.  Esperam que sejamos firmes, mas empáticas. Visionárias, mas prudentes. Mães, mas disponíveis.  E tudo isso, de preferência, com leveza. A leveza, aprendi, é construída, e nasce quando a gente se permite falhar, pedir ajuda e redefinir o ritmo. Foi preciso tempo e terapia para entender que não existe sucesso sustentável quando o preço é o esgotamento.

Toda mulher que empreende em um ecossistema ainda desigual carrega um fardo e uma missão – o de precisar provar o óbvio: que competência não tem gênero. E a missão de deixar o caminho um pouco mais fácil para as que virão depois. Em 2025, o empreendedorismo feminino avança, mas ainda enfrenta muros invisíveis: a falta de acesso a investimento, a sobrecarga mental e o machismo disfarçado de “preocupação com o risco”. Mesmo assim, seguimos construindo, inovando, transformando. Empreender, para mim, foi — e ainda é — um ato de fé: em uma ideia, em pessoas, e em mim mesma. E fé, acima de tudo, de que abrir caminho vale a pena, mesmo quando a estrada ainda não existe.

Hoje, prestes a me tornar mãe, olho para a trajetória e percebo o quanto cada escolha pavimentou o que vem pela frente. Entendo, com mais clareza, que empreender é sobre responsabilidade com a empresa, com o time, com a sociedade, e com o futuro que queremos deixar. Cada projeto que nasce, cada mulher que ousa, cada negócio que se mantém de pé é uma semente de transformação. E o mais bonito é perceber que, quando abrimos caminho, não caminhamos sozinhas. Atrás de nós, sempre haverá outras mulheres seguindo os rastros, e criando as próprias rotas. Empreender é isso: ter a coragem de ser a primeira, sabendo que o que vem depois nunca mais será o mesmo.

Antes da gestação, eu falava sobre cultura organizacional com o olhar de uma CEO. Hoje, falo também com o olhar de quem erra, sente, se irrita, respira fundo e tenta de novo. De quem às vezes responde com pressa, percebe, volta e pede desculpas. E, talvez por isso, tenha se tornado uma líder melhor.

Falar de cuidado é fácil. Difícil é sustentar o cuidado quando o negócio aperta, quando o trimestre exige, quando o corpo pede pausa. Eu sempre fui intensa, acostumada a acelerar, decidir e resolver. Mas a gestação tem me ensinado que cuidado não combina com pressa. E que desacelerar não é parar, é escolher o que realmente importa.

Hoje, por exemplo, priorizo o tempo com o time. Faço questão de estar nos one-on-ones, de ouvir, de entender o que está por trás das entregas, das expressões, das pausas. Talvez a maternidade, com sua mistura de hormônios, vulnerabilidade e preparo, esteja me deixando mais sensível para enxergar o outro. E mais consciente de que cuidar das pessoas é, muitas vezes, sobre dar espaço.

Faltam pouco mais de cinco meses para minha licença-maternidade. E essa preparação tem sido um grande exercício de liderança. Delegar de verdade, não apenas tarefas, mas confiança. Construir autonomia e garantir que as pessoas saibam o que fazer mesmo sem a minha presença. Sempre acreditei que o papel do líder é tornar-se desnecessário no dia a dia, mas viver isso na prática é desafiador. Sair de cena exige humildade, e, ao mesmo tempo, é a maior prova de maturidade de um time. Tenho me dedicado a deixar tudo fluindo, a preparar a empresa para seguir crescendo, mesmo enquanto eu desacelero. E, de alguma forma, esse processo está me transformando.

O corpo é o primeiro a avisar quando algo não vai bem.  E ele não manda e-mail. Ele dá sinais: cansaço, insônia, irritação, esquecimento, falta de ar. Antes da gestação, talvez eu ignorasse alguns desses alertas. Hoje, aprendi que eles são parte do meu sistema de gestão.

A NR-1, revisada em 2024, trouxe uma verdade que o mundo corporativo ainda resiste em aceitar:  saúde mental e segurança psicológica não são “benefícios”, são deveres. Riscos psicossociais precisam ser mapeados, geridos e acompanhados, porque o que adoece as pessoas adoece o negócio. Cuidar, no fundo, é prevenir. É olhar antes da crise, agir antes do colapso, escutar antes do afastamento.

Cultura também é corpo

Vejo empresas falarem de cultura com discursos grandiosos e manuais bem diagramados, mas cultura é o que acontece no dia a dia. É como as pessoas se tratam quando ninguém está olhando. É o tom das conversas, o respeito pelas pausas, o espaço para errar. E isso começa no exemplo.

Não há cultura de cuidado sem líderes que se cuidam, não há segurança psicológica sem que pratique vulnerabilidade, e não há confiança sem coerência. Cuidar, descobri, não é ser perfeita. É ter coragem de ser honesta, reconhecer quando o corpo pede pausa e respeitar, e admitir quando erra e seguir aprendendo. É mostrar que a força de um líder não está em controlar tudo, mas em preparar o time para seguir bem, mesmo quando ele precisar parar.

Gestar uma vida enquanto lidero uma empresa tem me ensinado que o cuidado é uma prática diária. Cuidado é, acima de tudo, uma escolha. Escolha de presença, de escuta, de equilíbrio. Se eu quero que as pessoas da Vittude se sintam seguras para serem humanas, eu também preciso me permitir ser humana. Ser exemplo não é nunca falhar, é falhar com consciência. E ser líder, afinal, é aprender a cuidar sem esquecer de si.

A Lara ainda nem nasceu, e já me ensina sobre coragem, paciência, entrega, e sobre o que realmente importa. Empreender e gestar são verbos parecidos. Ambos exigem fé, nascem de um sonho, crescem com cuidado, enfrentam riscos, e também nos mudam para sempre. 

Nos dois, há noites em claro, dúvidas e medo de não dar conta. Mas há também aquele amor que move, pelo que se cria, que se acredita, e que se quer deixar para o mundo. A maternidade tem me ensinado algo que o empreendedorismo demorou anos para me mostrar: que força não é sobre resistir o tempo todo. É sobre saber parar, recuar, pedir ajuda, e saber cuidar de mim, da empresa, e dela.

Se antes eu queria construir uma empresa de sucesso, hoje quero construir uma empresa que minha filha possa admirar. Quero que ela cresça vendo mulheres em cargos de liderança, homens que sabem acolher, e um ambiente em que o cuidado não seja exceção, mas cultura. Quero que a Lara saiba que ser mulher não é sinônimo de dar conta de tudo, mas de escolher com consciência o que realmente importa. Quero que ela aprenda que ambição e ternura cabem no mesmo corpo, e que cuidar de si é também uma forma de revolucionar o mundo.

Penso nas mulheres que abriram o caminho para que eu pudesse estar aqui.  Nas que lutaram por espaço, por voz, por reconhecimento. Nas que trabalharam dobrado para provar metade, que precisaram escolher entre a carreira e a família, e nas que hoje, como eu, seguem tentando equilibrar as duas coisas, mesmo sabendo que o equilíbrio absoluto é um mito. A maternidade, para mim, não é uma pausa na trajetória. É um novo capítulo mais humano, maduro e consciente. Porque empreender não é apenas sobre faturar, e sim sobre multiplicar impacto, sonhos, histórias e exemplos.

Por todas nós, e por ela

Ser mãe de uma menina em um mundo que ainda impõe limites às mulheres é também um ato político. Empreender, gestar e cuidar são, cada um à sua maneira, formas de resistência. Durante anos, acreditei que ser forte era não demonstrar cansaço. Que liderança era sobre dar conta, e não sobre pedir ajuda. Demorei para entender que o verdadeiro poder está na vulnerabilidade, e que coragem é continuar mesmo quando o medo existe.  

Ser mulher e empreendedora ainda é desafiador. Há reuniões em que nos escutam menos, ideias que só são validadas quando repetidas por um homem, olhares que medem mais o tom de voz do que o conteúdo das palavras. Mas há também a força das redes femininas, das mulheres que se apoiam, que compartilham aprendizados e abrem caminho umas para as outras. Esse é o futuro que quero para ela: um onde a colaboração substitua a comparação, e onde o sucesso de uma mulher seja motivo de orgulho para todas as outras.

Um dia, quando ela for adulta, quero que leia esses textos e entenda o quanto a jornada da mãe dela foi feita de coragem, mas também de amor. Quero que saiba que a mulher que a trouxe ao mundo não construiu apenas uma empresa — construiu pontes para que outras mulheres pudessem atravessar. E se eu puder deixar um legado para a Lara e para todas as meninas que virão depois, que seja este: você pode ser quem quiser, mas nunca à custa de si mesma.