O que comecei a entender é que, ao nos colocarmos como alunos, e não como especialistas, nosso mundo se amplia. E essa jornada me fez perceber o quanto ainda precisamos falar sobre inclusão, não apenas como uma obrigação legal, mas como uma questão de humanidade.

O Despertar para um Mundo Invisível

No Brasil, 14,4 milhões de pessoas vivem com deficiência (Gov.com). Um número que, por si só, deveria nos alertar sobre a urgência de olhar para essa realidade com mais atenção. Mas, ao conviver com esse universo, percebi que a falta de informação e empatia ainda é um divisor de águas.

Durante reuniões com a startup, ouvi histórias que me impactaram muito. Uma delas veio de uma profissional de uma grande corporação, mãe de uma criança com autismo. Ela contou que já ouviu inúmeras vezes: “Seu filho não aparenta ter autismo.” Como assim? É para aparentar? Será que a sociedade espera que a deficiência se esconda para ser aceita?

Outro relato me fez refletir: um arquiteto que recusou modificar um projeto para garantir acessibilidade a cadeirantes, alegando que isso prejudicaria o “visual” do espaço. E, infelizmente, histórias como essa são comuns.

A Perversidade do “Normal”

Comecei a notar como alguns comportamentos são repetitivos. Ao se referir ao público identificando PcD ou não, ouvi muitas vezes a seleção de que pessoa é normal. Como assim? Então o que resta é pensar que “A pessoa com Deficiência é anormal? A pergunta é cruel, mas revela um preconceito arraigado: a ideia de que a deficiência é algo “anormal”.

Essa lógica está embutida no nosso dia a dia. Chamamos pessoas de baixa estatura de “anãs”, ignoramos barreiras arquitetônicas, e até mesmo em ambientes corporativos, muitas vezes, vemos a inclusão tratada como um “custo” e não como um direito.

O Desafio da Inteligência de Negócio

A inteligência de negócio não se limita a números e projeções. Ela exige que olhemos para todas as esferas e, nesse contexto, a acessibilidade e a inclusão são temas que precisam ser priorizados, sendo incluídos na estratégia da empresa.

Empresas que ignoram essa pauta não apenas se expõem a riscos legais (como a Lei 13.146/2015, que garante direitos às PcD), mas também perdem a oportunidade de construir um mundo mais justo. Afinal, inclusão não é caridade. É inovação.

Por Que Isso Importa para Nós?

1 Mercado em Potencial: As PcD representam um universo de consumidores, colaboradores e inovadores que muitas empresas ainda não engajaram.

2 Responsabilidade Social: Negócios que se comprometem com a inclusão fortalecem sua reputação e atraem talentos alinhados a valores éticos.

3 Humanização: Quando olhamos para a realidade das PcD, aprendemos a enxergar com mais empatia, e essa perspectiva transforma não apenas as empresas, mas também a sociedade.

A minha jornada como advisor nesta startup, me mostrou que a mudança começa com pequenos passos:

• Treinar equipes para entenderem as necessidades das PcD.
• Revisar projetos arquitetônicos para garantir acessibilidade.

• Incluir a pauta de inclusão em decisões estratégicas, não apenas em relatórios de ESG.
• Ter intérprete de libras nas reuniões para que todos tenham acesso. Sejam eles capacitados na empresa, sendo está uma ótima prática, sejam eles contratados para participar de reuniões e disponibilizar a informação a todas as pessoas..

Mas, acima de tudo, precisamos questionar nossos próprios preconceitos. Se você já ouviu alguém dizer que “a pessoa com deficiência não parece ter isso”, ou se já viu alguém ser desrespeitado por não se encaixar em padrões tradicionais, é hora de parar e refletir: quem está sendo excluído? E por quê?

A Inclusão Começa Aqui e Agora

A startup em que atuo me ensinou que negócio com propósito não é apenas um slogan. É um compromisso com a transformação. E, nesse caminho, a inclusão não pode ser uma pauta secundária.

Quando olhamos para as 14,4 milhões de pessoas com deficiência no Brasil, vemos não apenas um desafio, mas uma oportunidade: construir um mundo onde todos tenham espaço para crescer, contribuir e ser vistos com respeito.

A lei de cotas é fundamental, ela obriga as organizações a fazerem contratações de pessoas com deficiência. Mas a grande questão que ainda paira é que tipo de vaga está sendo dada como oportunidade? Infelizmente a grande maioria destas vagas é para serviços gerais ou muito operacionais. São poucas que abrem para vagas de gestão, de coordenação de times, para líderes. 

Outro grande aprendizado que tive, foi que enquanto estas pessoas PcD não estão trabalhando, elas estão em suas casas se capacitando. Então, temos mestres e doutores preparados para ocupar cargos de alto nível nas organizações, mas as vagas não existem para elas. Aí vem o capacitismo e isso é pauta para uma outra longa conversa.

E a pergunta que deixo para você:

 “Seu negócio está preparado para construir um futuro onde todos tenham espaço, ou está acostumado a construir um mundo que deixa alguém para trás?”

Durante uma das viagens, no Aeroporto de Brasília, um dos mais modernos e importantes do país, vivi uma cena que me marcou muito. Era uma manhã, enquanto eu aguardava meu voo, aproveitei para encontrar uma bancada para responder aos e-mails mais urgentes. Aos meus pés, o chão era limpo, o ar condicionado agradável. Mas, ao olhar para o corredor atrás das lanchonetes, meu coração se apertou.

Lá estavam trabalhadores deitados, dormindo, descansando. Mulheres e homens que começaram suas jornadas às 5h da manhã, agora precisavam de um minuto para recarregar as energias. Eram 10h da manhã, e o aeroporto, com sua arquitetura imponente e tecnologia de ponta, não tinha um espaço sequer para que eles descansassem com dignidade.

A Contradição que Não Deve Existir

O Aeroporto de Brasília é um cartão postal da engenharia brasileira. Tem salas de reuniões, lounges VIP, áreas de lazer e até um jardim zen. Mas, para quem faz a engrenagem funcionar, os seguranças, os operadores de carga, os funcionários de limpeza, não há um banco, um sofá, uma sombra.

Isso não é apenas uma falha de infraestrutura. É um desrespeito à condição humana. O ESG, que prega a responsabilidade social e ambiental, não pode ser apenas um relatório anual. Ela deve ser a alma da organização.

Por Que Isso Importa?

  Empatia como Fundamento ESG

O ESG não é uma checklist. É uma filosofia de respeito. Se uma empresa diz que valoriza a sustentabilidade, mas ignora a saúde e o bem-estar de seus colaboradores, ela está fazendo ESG de forma vazia.

2. A Rotina que Não Vemos

Esses trabalhadores são a espinha dorsal do sistema. Sem eles, aviões não decolam, bagagens não são entregues, e o fluxo de passageiros se interrompe. Mas, na hora de projetar espaços, eles são invisíveis.

3. O Custo do Desrespeito

A falta de empatia tem consequências reais:

• Rotatividade alta de profissionais essenciais.
• Desgaste físico e mental que afeta a produtividade.
• Reputação fragilizada perante a sociedade.

A cena que vivi no aeroporto não é única. Ela se repete em fábricas, hospitais, shoppings e até em escritórios. A pergunta que todos devemos nos fazer é:

 “Quem são os que ficam para trás quando a organização avança?”

A resposta está em pequenas ações que podem transformar grandes sistemas:

• Criar espaços de descanso para todos os colaboradores, independentemente do cargo.
• Investir em programas de saúde mental e reconhecimento.

A ESG do futuro não será medida apenas por metas de redução de carbono ou certificações internacionais. Será avaliada pelo olhar que temos para quem está ao nosso lado.

No Aeroporto de Brasília, a solução não é complicada. Basta reservar um canto, um banco, uma sombra, um copo de água, para aqueles que garantem que o sistema funcione. Isso não custa milhões. Custa consciência.

Quando olhamos para aquele corredor, vemos mais do que um espaço com pessoas amontoadas de qualquer jeito no chão. Vemos o que falta para que o ESG seja verdadeira. E, acima de tudo, vemos um convite para repensar o que realmente importa.

Porque a maior inovação não está em tecnologia. Está em empatia.

Esses indicadores, conhecidos como métricas de vaidade, são frequentemente valorizados mais pelo impacto visual e pelo apelo emocional do que pela contribuição real para o crescimento da empresa.

As métricas de vaidade são dados fáceis de medir e que parecem impressionantes à primeira vista, mas que não necessariamente indicam sucesso ou progresso real. Elas dão uma sensação de crescimento e popularidade, mas raramente estão ligadas diretamente a indicadores de desempenho que geram receita, lucro ou fidelização de clientes.

Exemplos comuns:

• Número de seguidores nas redes sociais.
• Quantidade de curtidas ou reações.
• Visualizações de vídeo.
• Visitas ao site sem análise de origem ou comportamento.
• Downloads de um app sem uso ativo posterior.

As métricas de vaidade podem ser perigosas

O maior risco das métricas de vaidade é criar uma falsa sensação de sucesso.
Quando um negócio se apega apenas a esses indicadores, pode estar desviando tempo, energia e investimento de métricas realmente relevantes, como taxa de conversão, ticket médio, custo de aquisição de cliente (CAC) ou valor do tempo de vida do cliente (LTV).

Exemplo prático:
Imagine que a conta do Instagram de uma empresa de moda salta de 10 mil para 100 mil seguidores em três meses. Isso é impressionante, mas se as vendas continuarem no mesmo patamar ou pior, caírem, o aumento de seguidores não representou crescimento real. É como inflar um balão: ele parece maior, mas continua vazio por dentro.

As consequências de se prender a métricas de vaidade

1. Decisões estratégicas equivocadas:
   Empresas podem investir pesado em campanhas para “ganhar seguidores” sem ter clareza sobre o retorno financeiro dessas ações.
2. Desalinhamento de prioridades:
   O foco sai do objetivo principal gerar valor para o cliente e aumentar a receita para objetivos estéticos e superficiais.
3. Distorção na avaliação de desempenho:
   Equipes podem ser recompensadas por resultados que não se traduzem em impacto real no negócio.

Como evitar a armadilha

O segredo é substituir métricas de vaidade por métricas acionáveis, aquelas que permitem tomar decisões concretas para melhorar resultados.

Alguns exemplos de métricas realmente relevantes:

• Taxa de conversão: quantos visitantes do site ou leads se tornam clientes.
• CAC (Custo de Aquisição de Cliente): quanto você gasta para conquistar cada novo cliente.
• LTV (Lifetime Value): quanto um cliente gera de receita ao longo do relacionamento com a empresa.
• Churn rate: taxa de cancelamento ou perda de clientes.

Métricas de vaidade podem inflar o ego, mas raramente aumentam o faturamento.
Celebrar curtidas e seguidores é válido, desde que isso esteja conectado a um plano maior, com indicadores que realmente traduzam o sucesso do negócio.
Em inteligência de negócios, não basta medir é preciso medir o que importa.

E ah, deixe para apresentar no seu pitch as métricas de vaidade, caso queira impressionar um investidor em um primeiro contato — mas não leve essas métricas para o time. Eles já se deram conta da superficialidade delas e isso pode gerar desânimo e desmotivação geral.

A saída é usar uma governança de dados sólida, que gere insights e novas ações realmente impactantes. Afinal, como disse Albert Einstein: “Insanidade é continuar fazendo sempre a mesma coisa e esperar resultados diferentes”. No mundo dos negócios, persistir nas métricas erradas é exatamente isso.

O termo foi popularizado em 1989 pelo analista Howard Dresner, da consultoria Gartner. Para ele, BI consiste em métodos e sistemas que apoiam a tomada de decisão baseada em fatos, e não apenas em intuição. Desde então, a definição evoluiu e ganhou novas camadas, acompanhando as mudanças tecnológicas e o aumento exponencial na geração de dados.

O professor Thomas H. Davenport, autor do livro Competing on Analytics, reforça que o verdadeiro valor do BI está em transformar dados em vantagem competitiva, permitindo que empresas sejam mais rápidas e assertivas em suas escolhas. Não basta apenas coletar ou acumular informações, o que realmente diferencia organizações de alta performance é a capacidade de interpretá-las e agir de maneira estratégica.

Já os especialistas Ralph Kimball e Bill Inmon, considerados os “pais” do data warehouse, destacam que nenhuma análise é possível sem uma base sólida. Em sua visão, a essência do BI está em organizar e estruturar dados para que se tornem informação confiável, acessível e aplicável ao negócio. Sem qualidade, consistência e integração, qualquer análise corre o risco de levar a decisões equivocadas.

Mais recentemente, autores como Bernard Marr têm ampliado a discussão, destacando que, na era do big data, BI vai muito além de relatórios estáticos. O foco está em extrair insights acionáveis de grandes volumes de informação, muitas vezes em tempo real, capazes de impactar diretamente a estratégia, a inovação e os resultados de uma organização. É a partir dessa abordagem que empresas de diversos setores conseguem antecipar tendências de mercado, personalizar ofertas, reduzir custos operacionais e tomar decisões com base em evidências concretas.

Apesar das diferentes interpretações, todas as visões convergem para três pilares fundamentais: 

• – Transformar dados em informação útil.
• – Apoiar decisões em todos os níveis.
• – Gerar vantagem competitiva sustentável. 

Mas para que isso ocorra, é necessário mais do que tecnologia. É preciso criar uma cultura organizacional orientada por dados, em que líderes e equipes confiem nos números e utilizem análises para embasar escolhas estratégicas.

Transformar dados em decisões práticas exige três etapas críticas:

1. Coleta inteligente: selecionar apenas dados relevantes, evitando o excesso de informações que gera ruído e dispersão.
2. Análise crítica: utilizar ferramentas de BI e estatística para identificar padrões, tendências e riscos que não seriam visíveis a olho nu.
3. Ação baseada em evidências: traduzir os insights obtidos em planos concretos, que possam orientar desde decisões operacionais até reposicionamentos estratégicos de longo prazo.

Nesse processo, é importante lembrar que dados por si só não têm valor. Eles precisam de contexto e interpretação para se transformarem em conhecimento. Um simples número de vendas, por exemplo, só se torna relevante quando comparado com históricos, cruzado com informações de mercado ou associado a indicadores de rentabilidade. É nessa conexão que surgem os insights que realmente guiam a tomada de decisão.

Em um cenário marcado pela competitividade, incertezas e mudanças rápidas, BI surge como farol para as organizações. Ele ajuda gestores a sair do campo da intuição e tomar decisões orientadas por evidências, reduzindo riscos e ampliando oportunidades. Como resume Thomas Davenport, “o valor está nas decisões que você toma, não nos dados que você coleta”.

No fim, a verdadeira inteligência não está apenas em armazenar informações, mas em usá-las de forma estratégica. Em um mundo em que todos produzem dados, ganha quem consegue transformá-los em ação concreta, resultados sustentáveis e vantagem competitiva real.

Os dados são, por natureza, fragmentados. Eles surgem de diferentes setores: vendas, marketing, financeiro, produção, atendimento ao cliente e até de interações nas redes sociais. Isolados, esses números são apenas registros. Mas, quando estruturados e cruzados, revelam padrões, comportamentos e tendências que, de outra forma, passariam despercebidos. É como montar um grande quebra-cabeça: cada peça é importante, mas só quando encaixadas corretamente é que conseguimos enxergar o desenho completo.

Uma boa estratégia de BI não apenas responde à pergunta “o que aconteceu?”, mas também antecipa “o que pode acontecer” e “como podemos melhorar”. Por exemplo, um relatório de vendas pode mostrar que um produto teve queda nas compras no último trimestre. O BI, por sua vez, cruza esses dados com informações de estoque, sazonalidade, preços praticados pelos concorrentes e feedback de clientes, revelando a causa real do problema e apontando soluções antes que a queda se torne um prejuízo maior.

Mas para que isso funcione, não basta investir em tecnologia. É preciso criar uma cultura orientada a dados dentro da empresa. Isso significa que todos, da liderança à operação, devem compreender a importância de registrar corretamente as informações, utilizar as ferramentas de BI no dia a dia e tomar decisões baseadas nas evidências que esses dados apresentam. Sem essa mentalidade, o risco é alto de que relatórios e dashboards sejam produzidos, mas ignorados, mantendo as decisões no campo do “achismo”.

Outro ponto essencial é a governança de dados. Com o volume cada vez maior de informações que circulam nas empresas, é necessário garantir que os dados sejam confiáveis, atualizados e protegidos. Um BI só é eficaz quando a base de informações é sólida. Dados incompletos ou imprecisos geram análises equivocadas e, por consequência, decisões que podem prejudicar o negócio.

O grande diferencial da Inteligência de Negócios está justamente em transformar dados brutos em conhecimento estratégico e, desse conhecimento, extrair ações que tragam resultados reais. É um processo contínuo, que não se limita a grandes empresas: pequenos e médios negócios também podem (e devem) utilizar o BI para identificar oportunidades, reduzir custos, aumentar a eficiência e inovar.

Em um mercado cada vez mais competitivo e veloz, confiar apenas na intuição é arriscado. O BI é como uma bússola corporativa: ele mostra a direção mais segura e promissora, baseada em fatos concretos e análises precisas. Empresas que adotam essa abordagem conseguem se adaptar mais rapidamente às mudanças, antecipar riscos e explorar oportunidades antes da concorrência.

No fim das contas, Inteligência de Negócios não é apenas sobre tecnologia ou números. É sobre compreender o cenário, interpretar sinais, tomar decisões inteligentes e sustentar o crescimento de forma estratégica. É o combustível que move empresas visionárias e que diferencia quem apenas acompanha o mercado de quem o lidera.

E você, já montou a sua estrutura de análise de inteligência de negócios?

Na vida real, a baleia não teria um motivo óbvio para perseguir uma arraia.
Mas, nesta metáfora, a baleia sou eu e também somos todos nós.
Carregamos força, bagagem, experiência.
Temos muito “poder de processamento” e capacidade de mergulhar fundo, mas somos mais lentos para reagir.
A arraia, por outro lado, representa as tendências, ferramentas e inovações que surgem e desaparecem rapidamente: leves, velozes, imprevisíveis.
Não estamos correndo atrás para devorar, e sim para acompanhar e, essa é a corrida que parece nunca acabar.

Essa é a sensação que tenho diante do conhecimento hoje.
Todos os dias surgem novas tendências, novas ferramentas, novos cursos, novas urgências.
Aprender virou maratona… mas a linha de chegada parece nunca aparecer.

Quando comecei minha jornada, o acesso ao conhecimento era mais restrito.
Os preços eram altos, as opções eram limitadas e, para ter acesso a bons conteúdos, era preciso esforço e investimento.
Eu costumo dizer que tinha “cinco canudos”, diplomas e certificações conquistados com suor, tempo e dedicação e que para minha geração eram super importantes.

Hoje, o cenário é outro: o conhecimento se popularizou e está ao alcance de qualquer pessoa disposta a buscar.
Isso é extraordinário. Nunca foi tão fácil aprender. Mas, junto com essa abundância, vem um desafio silencioso: o excesso.

A quantidade de conteúdo gerado na última década é gigantesca, impulsionada pela internet e pelas redes sociais.
Mas informação não é conhecimento.
O conhecimento nasce quando filtramos, processamos, compreendemos e aplicamos o que aprendemos de forma significativa.

No contexto de Inteligência de Negócios, isso é ainda mais crítico.
Não adianta seguir todas as métricas, baixar todos os relatórios e testar todas as ferramentas se não houver estratégia para transformar dados em decisões.
O mesmo vale para o aprendizado: consumir tudo, sem foco, pode nos deixar cansados, ansiosos e, paradoxalmente, menos produtivos.

Talvez o segredo não esteja em saber mais, mas em pausar para integrar o que já sabemos.
Selecionar com rigor o que consumimos, conectar os pontos e aplicar na prática.
Porque a verdadeira inteligência, seja nos negócios ou na vida, não é correr atrás de todas as arraias, mas escolher qual vale a pena acompanhar.

Reflita, respire e compartilhe se você também já se sentiu assim.

Todos os dias recebo dezenas de formulários e links de validação de startups. Às vezes, são para validar um problema. Outras, para entender a receptividade de uma solução, ou para ouvir o que nós, como possíveis usuários, pensamos. Quando sou o público-alvo, respondo com atenção, porque conheço a importância disso no processo de construção de valor.

Mas hoje, me deparei com algo inesperado. Um link de formulário, enviado por uma professora. Um pedido simples: ajudar os alunos do 1º ano do ensino fundamental. Cliquei.

“O que você sabe sobre os sapos?”

Essa era a pergunta de abertura. Uma introdução carinhosa explicava que o questionário havia sido criado pelos alunos do 1ºA, como parte do projeto de pesquisa “O sapo Aroldo”. A ideia era descobrir o que as famílias sabem sobre esses incríveis animais, e aprender mais a partir disso.

Na hora, eu sorri. Era mesmo engraçado. Pensei: será que vou conseguir responder? Eu nem sei muito sobre sapos… Mas essa era justamente a proposta. Entender o que sabemos, como ponto de partida para aprender.

E então preenchi. E saí encantada.

Esse simples exercício, promovido por uma professora do ensino fundamental, é uma lição sobre validação, escuta ativa e liderança para o futuro. Uma atividade que muitos adultos, empreendedores e até grandes empresas ainda não aprenderam a fazer: perguntar.

A Barbie que não parava em pé

Esse episódio me fez lembrar da época em que eu tinha uma loja de brinquedos em um shopping de Porto Alegre. Um detalhe me tirava do sério: as embalagens da Barbie não paravam em pé. Bastava alguém esbarrar para que vinte caixas despencassem da prateleira. A cena parecia uma avalanche de plástico cor-de-rosa.

Eu, como lojista, sabia o quanto isso impactava a experiência do cliente. Imagine uma criança escolhendo uma boneca e, de repente, sendo soterrada por embalagens desajeitadas? Aquilo não era só incômodo, era uma quebra de expectativa em um momento que deveria ser mágico.

O mais curioso é que em todos os anos vendendo aquele produto, nenhuma fábrica me perguntou se havia algum problema. Nenhuma pesquisa. Nenhuma escuta. A embalagem era bonita, mas não funcional. E isso, queira ou não, faz parte do valor da experiência.

O que startups fazem melhor (e que todos deveriam aprender)

Validar hipóteses é rotina em startups. Questionar, testar, medir, adaptar. Antes de lançar, elas perguntam. Antes de escalar, elas escutam. E isso faz toda a diferença entre criar algo bom… e algo que realmente importa.

Na velha economia, escutar o cliente ainda é visto como um diferencial. No novo mercado, é pré-requisito para existir.

Por isso, ao ver uma professora ensinando crianças de 6 anos a criar perguntas, usar formulários digitais e buscar respostas fora da sala de aula, me emocionei. Ela está formando não apenas alunos, mas líderes do futuro. Gente que vai crescer sabendo que, para fazer melhor, é preciso perguntar primeiro. Claro, não vamos entrar no detalhe sobre inovação disruptiva.

Liderar é perguntar

Liderança não nasce apenas de respostas. Ela se constrói na coragem de perguntar. De admitir que não se sabe tudo. De abrir espaço para ouvir o outro, o cliente, o colega, a equipe, a comunidade.

O que aquela professora fez com o “Sapo Aroldo” é mais do que uma atividade lúdica. É um exercício de protagonismo, empatia e inovação. E talvez, sem saber, ela tenha dado uma aula de design centrado no usuário, de validação de hipóteses e de liderança para o século XXI.

Se o mundo ouvisse mais as perguntas das crianças, talvez entregássemos soluções muito melhores para os adultos.

O que existe é a sensação, quase sempre silenciosa, de que algo está se apagando dentro de você.

Foi essa frase da Escola Conquer que me fez parar, refletir e, principalmente, reconhecer um padrão que tenho vivenciado em inúmeras mentorias com lideranças de negócios, tanto da velha, quanto da nova economia.

São mentorias que começam com a intenção de revisar modelos de negócio e terminam, quase inevitavelmente, em conversas profundas sobre propósito, saúde mental, exaustão e dúvidas existenciais. Conversas que revelam que o problema, muitas vezes, não está no modelo de negócio, mas na lógica invisível que guia as decisões, pressiona resultados e descarta pessoas como peças de uma engrenagem.

Eu me recordo das minhas aulas presenciais na pós-graduação. Antes de começar, eu sempre perguntava:
— Tem alguém aqui que trabalha na Coca-Cola?
E completava:
— Se sim, pode ir pra casa descansar, você já venceu na vida.

Era uma provocação divertida, mas carregada de uma crítica ácida. Porque por trás desse riso, está a realidade cruel de um mundo corporativo que romantiza a alta performance e glamouriza o burnout. Um mundo em que a luta para atingir metas deixou de ser desafiadora e se transformou em um filme de terror psicológico.

Hoje, mesmo em startups que vendem cultura cool e happy hours ilimitados, há uma pressão silenciosa para performar sem falhas, entregar sem pausas e superar o humano que existe em cada um de nós.

E no fim do dia, o conselho não quer saber como você está. Não quer saber o quanto você está se dedicando, o que você está abrindo mão, o que está te custando. Ele quer apenas os números expressos na última linha do DRE.

Mas… quem não quer resultados? A questão não é essa. O problema é o preço que se paga por eles.

Quando uma cultura ignora o impacto humano das metas inalcançáveis, dos prazos desumanos, das reuniões sem propósito e das cobranças silenciosas por disponibilidade 24/7, o resultado é um só: um exército de profissionais adoecidos.

O rastro disso? Ansiedade, burnout, uso crescente de medicação para conseguir dormir, trabalhar, levantar da cama, relações pessoais esfareladas, autoconfiança reduzida a pó.

O profissional que ontem era destaque, hoje é apenas mais um número cortado na reestruturação.
Descartado como uma casca de banana: serviu, foi útil, mas agora já não é mais necessário. Em seu lugar, entra alguém mais novo, mais barato, com “mais gás”.

É nesse contexto que, finalmente, surge uma pequena luz no fim do túnel: a obrigatoriedade da NR-1, que inclui a avaliação de riscos psicossociais como parte da gestão de saúde e segurança no trabalho.

Sim, tivemos que ter uma norma legal para obrigar empresas a cuidarem da saúde mental de seus colaboradores.
Sim, ainda é pouco — mas é um começo. Porque se dependêssemos apenas da sensibilidade organizacional, muita gente seguiria sendo sugada até o limite, sem direito sequer ao reconhecimento de que algo não vai bem.

A NR-1 não é apenas uma exigência legal. Ela é, na prática, um lembrete de que o ambiente de trabalho é, sim, responsável pelo sofrimento psíquico que gera. Que metas abusivas, lideranças tóxicas e jornadas sem pausas não são “falta de resiliência”, mas riscos reais que precisam ser prevenidos e gerenciados.

O que me assusta e, me entristece, é ver pessoas brilhantes, criativas, comprometidas, sendo reduzidas a indicadores de desempenho.
Pessoas que, ao perceberem que não conseguirão bater a meta, não dormem, não comem, não vivem.
Pessoas que sentem vergonha de pedir ajuda porque acreditam que fracassaram, quando, na verdade, foram deixadas sozinhas em um sistema que só valoriza quem entrega números, não quem carrega alma.

Talvez seja hora de revisar o que, de fato, estamos medindo nas empresas. Talvez seja hora de perguntar com mais frequência: Isso está saudável? Está sustentável? Está humano?

Se o trabalho que você faz todos os dias está te adoecendo, te apagando, te distanciando da sua essência… talvez não seja você que está no lugar errado. Talvez seja o sistema inteiro que precisa ser revisto.

Você não é um número na planilha. Você é uma pessoa, com talento, com história, com vida. E nenhuma meta vale a sua saúde.

E aí? Até quando você vai tomar medicação para continuar suportando uma rotina que te adoece todos os dias? Até quando vai anestesiar sua essência para caber em um lugar que só quer o seu desempenho, mas nunca te pergunta como você está de verdade?

Chega um momento em que a conta não fecha. Nem no DRE, nem na alma.

É preciso coragem para olhar para si, reconhecer os limites e entender que saúde mental não é luxo, é sobrevivência. É preciso mais do que um crachá, um salário ou um bônus no fim do trimestre. É preciso sentido, é preciso vida, é preciso respeito por quem você é além do que você entrega.

Talvez seja hora de mudar, de ambiente, de área, de ritmo, de conversa, ou quem sabe, de prioridade.

Porque se não fizer sentido, não sustenta e, se está te adoecendo, não é sucesso. É só mais um ciclo que precisa, urgentemente, ser analisado e se tiver coragem, encerrado.

Recentemente, me deparei com o relato corajoso de um amigo, Ricardo Motta, encerrando as atividades de sua startup. Uma indtech ousada, baseada em inteligência artificial, criada para reduzir a exposição humana ao risco. Um verdadeiro superpoder para o chão de fábrica. Ele acreditava. Eu também acreditaria. Porque quando se vive dentro das grandes estruturas industriais, a promessa de tecnologia que protege, otimiza e transforma é uma luz no fim de um túnel abafado e quente — às vezes, literalmente quente.

As palavras dele me tocaram lá no fundo, porque me vi ali, entre os parágrafos e entrelinhas. Venho do mundo da manufatura, da indústria pesada. Vivi o contraste, muitas vezes doloroso, entre o discurso vibrante da inovação e a realidade crua das operações.

Vi empresas com painéis coloridos, dashboards impressionantes e salas batizadas de “war rooms” onde se discutiam estratégias transformadoras. Mas quando você sai dessas salas e circula na planta, conversa com operadores, observa a rotina de quem realmente “põe a mão na massa”, o cenário é outro. Vi planilhas que não se conversavam. Vi atas de reuniões em arquivos Word sendo salvas em pastas sem qualquer governança. Vi máquinas operadas manualmente enquanto se discutia automação de última geração. Vi iniciativas de transformação tecnológica que não passavam da camada gerencial — como se fossem feitas apenas para o PowerPoint.

Uma vez, durante uma auditoria em uma grande corporação, me apresentaram com orgulho um projeto de Indústria 4.0 em andamento. Como apaixonada pela quarta revolução industrial, meus olhos brilharam. Mas bastou circular pela operação para encontrar fornalhas em pleno uso, com operadores cavando resíduos incandescentes com pedaços de ferro, vestidos com roupas espessas que tentavam, sem muito sucesso, amenizar o calor. Era uma cena do passado coexistindo com promessas futuristas no mesmo ambiente.

Quando questionei, de volta à sala de reuniões, quando o projeto 4.0 chegaria àquela ponta, a resposta foi: “Estamos priorizando o administrativo por enquanto”. Mas como assim? Por que a inovação começa onde ela é menos necessária? Por que a revolução tecnológica, que tanto promete aliviar o peso do trabalho humano, ainda ignora quem mais carrega esse peso?

O relato do Motta me lembrou o quanto ainda estamos presos às lógicas da velha economia. Aquelas em que o “canetaço” de um diretor tem mais peso do que uma melhoria concreta na segurança ou eficiência de um processo. Aquelas em que a cultura da empresa — por mais que se diga “ágil” e “inovadora” — é, na prática, movida a medo, controle e aversão ao risco.

Empreender dentro desse cenário não é só difícil. É, muitas vezes, cruel. Porque exige não apenas competência, mas uma fé quase obstinada. Você precisa acreditar tanto, mas tanto no que está construindo, que mesmo diante de portas fechadas, sorrisos educados negando propostas e reuniões em que seu projeto é visto como ameaça, você segue. Só que nem sempre dá tempo. Nem sempre dá caixa. Nem sempre dá certo.

E é aí que está a parte mais dolorosa e mais bonita da inovação real: ela é feita por gente que sente. Que sofre. Que cansa. Que chora. Mas que insiste.

Por isso, esse texto não é só um elogio à coragem de quem empreende com propósito. É também um apelo. Um chamado a olhar com mais verdade para onde a inovação precisa, de fato, acontecer. Chega de maquiar a transformação com post-its e workshops. Chega de premiar o discurso e punir a prática. Chega de construir o futuro no administrativo e deixar o operacional no século passado.

A verdadeira inovação — aquela que muda realidades, salva vidas e liberta pessoas de trabalhos insalubres — começa na ponta. E se não começa lá, talvez seja hora de rever prioridades.

Talvez o legado da sua startup, meus caros amigos e amigas, não esteja nos contratos assinados ou no pitch que brilhou no evento corporativo. Talvez ele esteja na semente plantada em cada pessoa que te ouviu, que sonhou contigo, que viu que é possível tentar. E que, principalmente, aprendeu que mesmo quando não dá certo, ainda assim vale a pena.

Porque cada tentativa carrega um pedaço do futuro que queremos construir.

E que esse futuro, finalmente, comece de baixo pra cima. Onde mais se precisa. Onde mais se espera. Onde mais se merece.

Foi com essa frase, seca e direta, que um aplicativo de gestão de projetos me confrontou. Uma senha que eu usava há tempos. E que, confesso, ainda usava em pelo menos outras 2 plataformas. A notificação me paralisou por alguns segundos. Primeiro veio o susto. Depois, a inquietação:
Quantas vezes repetimos senhas sem pensar?
Quantos acessos estão agora em risco?
Quantas informações sensíveis estão vulneráveis sem que a gente sequer saiba?

No mesmo momento, lembrei da matéria publicada pela Forbes em 20 de junho de 2025: “Maior Vazamento de Dados da História Expõe 16 Bilhões de Senhas – e o Mundo Quase Não Percebeu.”
Segundo especialistas ouvidos pelo The Independent, não estamos falando de dados antigos reciclados. Este foi um vazamento massivo de dados atuais e altamente exploráveis, resultado da atuação de infostealers, malwares que se infiltram nos sistemas para capturar logins e senhas com altíssima precisão.

O que mais me assustou não foi o número de senhas expostas. Foi a banalização do risco. A sensação de que estamos navegando num oceano digital sem boias de segurança, onde a maior parte das pessoas sequer percebe que está vulnerável.

O risco mora na conveniência

Convenhamos: todos nós, em algum momento, já usamos a mesma senha para várias plataformas. Porque é mais fácil lembrar. Porque “ninguém vai querer invadir meu e-mail”. Porque acreditamos que somos pequenos demais para sermos alvos. Mas a realidade digital é outra: não se trata de quem você é, mas de quais portas sua senha abre.

Vivemos numa era onde as senhas são a nova moeda. Quem tem sua senha, tem sua identidade digital. Tem acesso aos seus arquivos, às suas conversas, aos seus contratos, às suas finanças. Pode te espionar, te roubar, te calar.

E quando esses dados vazam, e são organizados por URL, login e senha, como revelou a investigação, a exploração se torna sistêmica. Não é apenas um hacker tentando invadir uma conta. É uma rede automatizada fazendo varredura em massa, testando combinações e acessando perfis como se fossem chaves copiadas em série.

Não se trata apenas de um vazamento – é um projeto para exploração em massa.

Essa frase, dita por um dos especialistas entrevistados, ecoa como um alerta urgente. Porque, ao contrário do que muitos pensam, o maior problema não é que sua senha antiga de 2018 caiu num vazamento obscuro. O problema é que os dados são recentes, frescos, atuais e já estão em circulação.

Isso quer dizer que qualquer acesso que você tenha mantido com senhas repetidas está, neste momento, em risco.
E pior: você pode nem perceber que foi invadido até que seja tarde demais.

O que fazer agora?

Aprendi com uma amiga pentester, Alyce Suza, que é preciso estar muito atento, principalmente no viés empresarial, e entender os principais vetores de entrada. Além disso, ela destaca algumas formas de proteção simples e fundamentais:

• – Use um gerenciador de senhas: ferramentas como 1Password, Bitwarden ou LastPass ajudam a gerar e armazenar senhas complexas e únicas para cada serviço.
• – Ative a autenticação em dois fatores (2FA): ela adiciona uma camada extra de segurança e dificulta o acesso mesmo que a senha seja comprometida.
• – Monitore suas contas com frequência: qualquer atividade suspeita deve ser investigada imediatamente.
• – Evite clicar em links de fontes desconhecidas: muitos infostealers se instalam a partir de simples cliques inocentes.
• – Atualize suas senhas periodicamente, principalmente se você já sabe que uma delas foi vazada.
• – Nunca salvar as senhas no Google: essa vai pegar muita gente!

Segurança é responsabilidade digital

O episódio dessa senha vazada me fez refletir sobre o quão vulnerável ainda é a nossa relação com a tecnologia. Estamos rodeados de ferramentas incríveis, mas seguimos usando práticas frágeis. E, muitas vezes, só mudamos de postura quando algo nos atinge diretamente.

Talvez este seja o momento de parar, rever e ajustar. Não só nossas senhas, mas também a forma como nos comportamos no mundo digital. Porque no fim das contas, a transformação digital não é só sobre eficiência e inovação.
É também — e principalmente — sobre segurança, consciência e responsabilidade.

E aí, sua senha também vazou? Ou você ainda acha que está tudo bem repetir a mesma em mais em diversas plataformas?