Estive na Semana da Caldeira, em Porto Alegre, para ouvir o Uri Levine, cofundador do Waze, e confesso que fui esperando uma palestra sobre produto, mercado e tração, que é o que normalmente se espera de alguém com essa trajetória. Ele falou disso, claro, mas o que me acompanhou na volta para casa foi outra coisa. Boa parte do que ele apontou como motivo para uma startup dar errado tem a ver com gente, e isso conversa diretamente com o que eu vivo no meu trabalho com cultura e pessoas.

Entre os conselhos que ele deixou para quem empreende, havia um que vinha apenas com uma frase entre aspas, “o time não era o certo”. Segundo ele, é isso que aparece com mais frequência quando se olha para trás e se tenta entender por que uma startup fracassou. Quem trabalha com pessoas já desconfiava disso há bastante tempo, mas ouvir de alguém que construiu o Waze tem um peso diferente, porque tira o time do lugar de pano de fundo e o coloca no centro da estratégia.

Logo depois ele mostrou o próprio livro e parou num capítulo que considera um dos mais importantes, chamado “demitir e contratar”, nessa ordem e de propósito. A explicação foi simples: contratar é uma decisão fácil, e demitir é difícil. Fiquei pensando no quanto isso é verdade no dia a dia de algumas empresas. A gente comemora a chegada de alguém novo, anuncia nas redes e prepara um onboarding cuidadoso, enquanto a conversa difícil com quem não está funcionando vai sendo empurrada para a semana seguinte, e depois para a outra. Nesse meio tempo o custo cresce sem fazer barulho, no time que acaba carregando o peso, na cultura que aprende que desalinhamento não tem consequência e na própria pessoa, que merecia saber antes o que estava acontecendo. Adiar esse tipo de decisão parece gentileza, mas na prática é deixar a conta para depois, e ela costuma chegar maior.

Teve também um conselho sobre produto que eu levaria direto para a área de pessoas. Para entender se o produto está encaixado no mercado, o Uri recomenda conversar com quem cancelou, porque quem continua usando raramente conta algo novo, enquanto quem saiu conta justamente o que você não sabe. Se a gente trocar cliente por colaborador, a lógica continua valendo. A pesquisa de clima mostra como estão as pessoas que ficaram, mas muito do que precisamos entender sobre a nossa cultura está com quem foi embora, e vale perguntar se as nossas entrevistas/pesquisas de desligamento são de fato um momento de escuta ou apenas mais um formulário a preencher.

Ele falou ainda sobre ego e sobre como os conflitos entre fundadores pesam no destino de uma startup, e completou dizendo que ficar sem dinheiro é consequência de outra coisa, e não a causa do problema. Muitas vezes essa outra coisa é relacional, como sócios que deixaram de conversar, decisões que travam por disputa ou lideranças que confundem convicção com vaidade. O problema aparece no caixa, mas começou bem antes, nas relações, e por isso cuidar da convivência entre fundadores e líderes tem muito mais de gestão de risco do que de assunto secundário.

Por fim, ele contou a história de duas empresas idênticas, em que uma segue achando que o produto ainda não está pronto e continua acrescentando coisas, enquanto a outra lança do jeito que está e vai aprendendo com o mercado. É a segunda que avança mais rápido, porque, para ele, o maior inimigo do bom o suficiente é o perfeito. Me peguei pensando em quantas iniciativas de pessoas ficam paradas esperando a versão ideal, seja a política que nunca sai do rascunho, o programa de desenvolvimento que aguarda o momento certo ou o feedback guardado até encontrarmos as palavras perfeitas. Cultura também se constrói tentando, errando e ajustando no caminho.

O livro dele se chama Apaixone-se pelo Problema, e saí da palestra com a sensação de que o título vale para muito além do produto. Quando o assunto é gente, apaixonar-se pelo problema significa olhar para o time sem romantizar, ter a conversa difícil no tempo certo, escutar quem saiu e tratar o ego como um risco real. Como mostrava um dos slides que ele apresentou, a jornada é sempre mais longa do que imaginamos, e atravessá-la com o time errado torna tudo muito mais difícil.

Então deixo a pergunta: qual é a conversa difícil sobre pessoas que você está adiando?

O que ainda persiste, em muitos ambientes, é a dificuldade de traduzir essa consciência em prática. Existe o discurso sobre bem-estar, existem as políticas escritas, existem os programas de apoio. E existe o dia a dia, onde a mensagem fora do horário chega, onde o feedback não vem, onde as férias são interrompidas por uma urgência que, na maioria das vezes, poderia esperar.

Entre o que se declara e o que se pratica, quem sofre as consequências são as pessoas da equipe.

O que mudou no campo legal e por que isso importa

A inclusão dos riscos psicossociais como responsabilidade formal das organizações, prevista na atualização da NR1, não criou uma obrigação nova do ponto de vista humano. Ela formalizou algo que deveria ser uma responsabilidade de gestão há muito tempo. Para organizações que já levavam esse tema a sério, representa um respaldo. Para as que ainda não levavam, representa uma exigência.

O risco, como em toda mudança regulatória, é que parte das organizações responda apenas no papel. Criem protocolos, preencham formulários, documentem ações e sigam em frente sem que nada mude de fato dentro das equipes. O que vai determinar se essa norma gera impacto real ou apenas burocracia adicional não é o setor jurídico. É a liderança.

O papel do líder que nenhum treinamento entrega pronto

O líder, na maior parte das organizações, é quem tem contato direto e contínuo com as pessoas da equipe. Ele é o primeiro a perceber quando alguém está sobrecarregado, quando a energia do time mudou, quando uma pessoa que sempre entregava bem começou a travar. Essa proximidade é uma vantagem, mas também uma responsabilidade que poucos líderes foram preparados para exercer.

Não se trata de transformar o líder em terapeuta ou de esperar que ele resolva questões que estão além da sua alçada. Trata-se de algo mais simples e mais difícil ao mesmo tempo: estar presente de verdade. Ouvir sem pressa. Dar feedback com regularidade, para que a pessoa saiba onde está e o que se espera dela, sem precisar adivinhar. Respeitar os limites de horário e de descanso não como concessão, mas como parte da forma de liderar.

Cobranças sem contexto, metas sem clareza e silêncio onde deveria haver orientação não são apenas falhas de gestão. São fatores que, acumulados, comprometem o bem-estar das pessoas e, consequentemente, os resultados que o líder tanto busca.

Gestão por resultados e gestão humana não são opostas. O que as separa, na prática, é a qualidade da liderança que as conecta.

Quando resultado e bem-estar caminham juntos

Existe uma percepção, ainda presente em parte das lideranças, de que cuidar das pessoas e cobrar resultados são movimentos em direções opostas. Essa percepção não resiste a uma análise mais cuidadosa.

Equipes que operam com clareza de objetivos, que recebem feedback com regularidade e que têm autonomia para tomar decisões dentro do seu escopo tendem a entregar mais e com mais consistência. Não porque estão sob menos pressão, mas porque sabem exatamente o que se espera delas e têm as condições para corresponder.

Ferramentas como OKRs, quando bem implementadas, ajudam nesse equilíbrio. Elas tornam os objetivos visíveis e compartilhados, reduzem a ambiguidade sobre prioridades e criam um espaço onde o resultado é medido pelo que foi acordado, não pela percepção subjetiva de quem está mais presente ou mais visível. Combinadas com uma cultura de feedback contínuo e com o desenvolvimento da autoliderança dentro da equipe, criam um ambiente onde as pessoas se sentem responsáveis pelo próprio desempenho, não apenas cobradas por ele.

Uma equipe que não recebe feedback não sabe se está no caminho certo. Com o tempo, essa incerteza vira ansiedade. A ansiedade crônica, dentro de um ambiente de trabalho, tem nome: é um risco psicossocial. O mesmo que a legislação agora exige que as organizações identifiquem e gerenciem.

A responsabilidade que vem com o cargo

Toda pessoa que ocupa uma posição de liderança carrega, junto com ela, uma responsabilidade que vai além dos números e das entregas. Ela responde pelo desenvolvimento da sua carreira, pelos resultados da área e, também, pelo ambiente que cria para as pessoas que trabalham com ela.

Isso exige preparo. Não no sentido de ter todas as respostas, mas no sentido de buscar evolução constante, de reconhecer os próprios limites, de entender que liderar bem é uma habilidade que se desenvolve com intenção e com prática.

Líderes que entendem isso não esperam uma norma para cuidar das pessoas. Não precisam de uma obrigação legal para dar feedback, para respeitar o tempo de descanso da equipe ou para criar um ambiente onde as pessoas possam ser honestas sobre o que estão vivendo. Eles fazem isso porque entenderam que gerir pessoas é, antes de tudo, uma responsabilidade humana. E que resultado sustentável não se constrói sobre equipes esgotadas.

No próximo artigo da série, vamos explorar diversidade e inclusão na prática: além do discurso, como a liderança torna esse compromisso real no dia a dia das equipes.

O que mudou na liderança em 20 anos e o que isso tem a ver com você

Quando o primeiro O Diabo Veste Prada chegou aos cinemas, em 2006, muitos reconheceram um mundo familiar: hierarquia rígida, entrega total, chefes que exigiam muito e explicavam pouco. Era o manual não escrito do mundo corporativo.

Vinte anos depois, o segundo filme chega e nos faz uma pergunta diferente, mais desconfortável. Não sobre moda ou sobre poder. Sobre liderança. Sobre o que mudou. E sobre o que ainda precisamos mudar.

Este artigo não é uma crítica de cinema. É um convite à reflexão para quem assistiu ou vai assistir, sobre o tipo de líder que somos, o tipo que fomos treinados a ser, e o tipo que o momento exige.

Miranda Priestly: a mesma, mas completamente diferente

No primeiro filme, Miranda era aterrorizante na sua precisão. Ela não gritava. Não precisava. Um olhar silencioso era suficiente para paralisar qualquer pessoa à sua volta. Comandava pelo medo e obtinha resultados extraordinários.

No segundo filme, algo mudou. Ela escolhe as palavras com mais cuidado. Ouve opiniões, mesmo quando claramente acha que não valem muito. A dureza continua presente, mas filtrada e calculada de forma diferente.

E aqui está o ponto mais revelador: Miranda não mudou porque se tornou uma pessoa melhor. Mudou porque o mundo mudou à sua volta. As revistas impressas perderam espaço, o digital transformou tudo, as relações de trabalho se reconfiguraram. Miranda se adaptou ou ficava para trás.

Tem uma cena no filme 2 que resume tudo. A jovem e atual assistente de Miranda, orienta a chefe sobre como se portar e o que dizer numa reunião com a equipe. No primeiro filme, isso seria impensável. A hierarquia era absoluta e o conhecimento morava exclusivamente no topo. Vinte anos depois, Miranda aceita ser orientada por quem está abaixo dela. Não de bom grado, talvez. Mas aceita. Porque percebeu que quem está chegando agora tem informações, sensibilidades e códigos que ela não tem, e que precisa.

Os mais jovens não chegam vazios. Chegam com uma leitura diferente do mundo, sobre comunicação, sobre propósito, sobre o que torna um ambiente de trabalho sustentável. Ignorar isso não é autoridade. É desperdício.

Andy Sachs: o que se herda de um líder difícil

No segundo filme, Andy já é líder. E o que chama atenção não é o que ela mudou em relação a Miranda, mas o que ela manteve. Agilidade, foco e capacidade de resolver problemas sem paralisar diante deles. A formação foi exigente, mas a aluna soube filtrar o que valia carregar.

O que Andy fez diferente foi a entrega. Ela entrega excelência com humanidade. Sem fazer as pessoas sentirem que deveriam ser gratas apenas por estar no ambiente.

A Miranda exigente formou uma líder humana. O que foi pressão virou método, mas com empatia. E isso levanta uma questão importante para qualquer líder: o que você filtrou da sua própria formação profissional? O que carrega que fortalece — e o que carrega que limita quem você lidera?

A pergunta que o filme provoca

O filme nos deixa com uma inquietação que vai além da tela. Quantas vezes exigimos sem explicar? Quantas vezes assumimos que as pessoas deveriam simplesmente entregar, porque era assim que se fazia?

Quem foi formado numa cultura de hierarquia rígida carrega reflexos que nem sempre percebe. A lógica de que pressão gera excelência. A crença de que o bom profissional simplesmente entende o que se espera dele.

O mundo mudou. Quem está chegando agora quer saber o porquê antes do como. Quer ser visto como pessoa antes de ser cobrado como profissional. Isso não é fraqueza. É uma reconfiguração de prioridades que faz todo sentido.

O convite

Se você assistiu ao Diabo Veste Prada 2, ou vai assistir, não assista apenas como entretenimento. Assista como espelho.

Observe Miranda e pergunte: em que me pareço com ela? Não necessariamente na dureza, mas na rigidez, na dificuldade de ouvir, na resistência a mudar até ser forçado.

Observe Andy e pergunte: o que filtrei da minha formação profissional? O que carrego que me fortalece, e o que carrego que limita quem lidero?

Observe a assistente que orienta Miranda e pergunte: estou aberto a aprender com quem está chegando? Ou ainda acredito que o conhecimento só sobe na hierarquia?

Liderança não é uma posição. É uma prática diária de consciência sobre quem você é, quem está à sua volta, e o que o momento exige.

O mundo mudou. A Miranda do filme 2 prova isso. A questão é: você está esperando ser forçado a mudar, ou está escolhendo mudar agora?

Um convite de quem acredita que grandes filmes são, acima de tudo, grandes espelhos.

Você já teve a sensação de falar a mesma coisa de formas diferentes para pessoas diferentes da sua equipe e, mesmo assim, cada uma entender algo distinto? Ou de propor uma dinâmica de trabalho que funciona bem para uns e parece absurda para outros, sem que ninguém consiga explicar exatamente por quê?

Essa experiência é cada vez mais comum. O ambiente de trabalho reúne hoje pessoas com trajetórias, referências e expectativas formadas em épocas muito distintas. E o que parece um conflito de personalidades, na maior parte das vezes, é simplesmente o encontro de mundos que aprenderam coisas diferentes sobre o que significa trabalhar bem.

O desafio real não é eliminar essa diferença. É saber o que fazer com ela.

O que cada geração carrega consigo

Não existe uma fórmula que explique o comportamento de uma pessoa só porque ela nasceu numa determinada década. Mas existem contextos que moldam formas de ver o mundo, e ignorar isso é perder uma chave importante para entender o que acontece dentro de uma equipe.

Quem construiu carreira num ambiente onde hierarquia era sinônimo de respeito tende a esperar clareza de papéis e reconhecimento pela experiência acumulada. Quem entrou no mercado num momento de transformação acelerada aprendeu a valorizar autonomia e resultados acima de processos. Quem chegou mais recentemente, em muitos casos, não separa trabalho de propósito, e questiona naturalmente tudo aquilo que não faz sentido para ele.

Nenhuma dessas visões é errada. Todas elas coexistem nas equipes de hoje, e todas precisam ser lideradas, cada uma do jeito que faz sentido para quem a carrega.

Liderar uma equipe multigeracional não exige que o líder abandone suas convicções. Exige que ele reconheça que as convicções dos outros são igualmente legítimas.

As tensões que aparecem no cotidiano

Algumas diferenças geracionais ficam no campo das ideias. Outras aparecem no dia a dia de forma tão clara que não deixa margem para abstração.

A forma de se comunicar é uma delas. Há quem prefira uma conversa presencial para alinhar qualquer coisa relevante. Há quem ache mais eficiente resolver o mesmo assunto por mensagem, de forma assíncrona, sem precisar de uma reunião. Para um, a ausência do encontro parece falta de comprometimento. Para o outro, a insistência na reunião parece desperdício de tempo. Os dois têm razão dentro da lógica que aprenderam.

A relação com horários e presencialidade segue o mesmo padrão. Estar no escritório em determinados horários ainda carrega, para uma parte das equipes, um significado de dedicação e pertencimento. Para outra parte, o que importa é o que foi entregue, independentemente de onde ou quando o trabalho aconteceu. Quando um líder não torna essa expectativa explícita, o silêncio vira campo fértil para ressentimento.

E há ainda a questão do reconhecimento. Algumas pessoas se sentem valorizadas quando recebem estabilidade, um cargo claro e a certeza de que seu histórico é respeitado. Outras precisam de feedback frequente, de sentir que o trabalho tem impacto real, de entender por que estão fazendo o que estão fazendo. Tratar todas da mesma forma, com o mesmo tipo de reconhecimento, é garantia de que parte da equipe vai se sentir invisível.

Uma das armadilhas mais comuns na gestão multigeracional é confundir equidade com uniformidade. Tratar todos igual nem sempre é tratar todos bem. Reconhecer o que cada pessoa precisa é, em si, uma forma de liderança.

Quando o maior obstáculo é o próprio líder

Existe um padrão que aparece com certa frequência em equipes onde o conflito geracional é crônico. O líder, formado num modelo específico de trabalho, de hierarquia e de resultados, passa a esperar que a equipe funcione dentro desse mesmo modelo. Quando isso não acontece, a interpretação natural é que algo está errado com as pessoas, e não com a expectativa.

Esse movimento raramente é consciente. Um líder não acorda decidido a impor sua visão de mundo. Ele simplesmente replica o que aprendeu, o que funcionou para ele, o que foi validado ao longo da sua trajetória. O problema é que uma equipe diversa, formada por pessoas de épocas diferentes, não cabe dentro de uma única referência.

O autoconhecimento entra aqui não como conceito de desenvolvimento pessoal, mas como ferramenta prática de liderança. Um líder que sabe de onde vêm suas próprias crenças sobre trabalho consegue separá-las do que a equipe de fato precisa. E essa separação muda tudo.

Como o conflito pode virar resultado

Uma equipe com pessoas de gerações diferentes, quando bem liderada, carrega uma vantagem que equipes homogêneas raramente têm: a diversidade de perspectivas sobre um mesmo problema. Quem tem experiência traz contexto e padrão de reconhecimento. Quem chegou mais recentemente traz questionamento e abertura para o novo. Quando esses olhares se encontram com respeito, a solução que emerge costuma ser melhor do que qualquer uma das partes teria chegado sozinha.

O primeiro passo, na prática, é tornar explícito o que antes ficava subentendido. Expectativas sobre comunicação, presença, entregas e reconhecimento raramente deveriam ser adivinhadas. Um líder que nomeia essas expectativas abertamente poupa a equipe de interpretar silêncio como descaso ou liberdade como desorganização.

O segundo é adaptar a forma de se comunicar conforme quem está do outro lado. Isso não significa ser incoerente ou mudar de posição a cada conversa. Significa entender que a mesma mensagem precisa de embalagens diferentes para chegar com a mesma clareza a pessoas distintas. Um feedback que motiva alguém pode paralisar outro, dependendo de como é dado.

O terceiro é reconhecer cada pessoa dentro do que faz sentido para ela, e não apenas dentro do que faria sentido para o próprio líder. Perguntar o que a pessoa valoriza, o que a faz sentir parte do time, o que considera uma conquista, é um ato de liderança tão importante quanto qualquer decisão estratégica.

Equipes multigeracionais não são um problema a ser resolvido. São uma realidade a ser liderada. E líderes que entendem isso saem na frente, não apesar da diversidade da equipe, mas por causa dela.

Este é o segundo artigo de uma série sobre liderança, tecnologia e gestão de pessoas no mundo atual. No próximo, vamos explorar os desafios de liderar equipes em diferentes modelos de trabalho, presencial, remoto e híbrido, e como criar coesão quando as pessoas raramente se encontram.

Se a resposta te desconfortou, você não está sozinho. Alguns líderes hoje vivem soterrados por demandas operacionais que consomem o tempo que deveria ser investido nas pessoas. E o resultado aparece nas equipes: falta de engajamento, alta rotatividade, conversas que nunca acontecem.

A boa notícia é que algo mudou. E quem entendeu isso primeiro está saindo na frente.

O que a inteligência artificial realmente faz pelo líder

Existe um equívoco comum quando o assunto é IA no ambiente de trabalho. Muita gente ainda debate se as máquinas vão substituir os humanos, enquanto líderes mais atentos já passaram dessa conversa e estão usando a tecnologia para uma coisa bem mais simples: recuperar o próprio tempo.

Análises que levavam horas passam a ser feitas em minutos. Resumos de reuniões, rascunhos de comunicados, organização de dados, pesquisas de mercado. Tarefas que exigem esforço cognitivo considerável, mas que não precisam necessariamente do julgamento humano para acontecer, podem ser delegadas a ferramentas de inteligência artificial com qualidade surpreendente.

O resultado prático não é um líder mais tecnológico. É um líder com mais espaço para fazer o que só ele pode fazer.

A IA não torna o líder dispensável. Ela torna dispensável tudo aquilo que impedia o líder de liderar.

O que nenhuma ferramenta consegue substituir

Existe uma fronteira clara entre o que a inteligência artificial faz bem e o que pertence, de forma exclusiva, ao domínio humano. Essa fronteira não é técnica. É humana.

Um algoritmo processa padrões. Um líder percebe o que está silenciado. Ele nota que o colaborador que entregou o projeto com atraso não estava sendo negligente, estava com medo de errar. Ele sente que a tensão na reunião não é sobre o tema em pauta, mas sobre algo que se acumulou há meses. Ele decide dar um feedback difícil não porque os dados indicam isso, mas porque conhece aquela pessoa e sabe que é o momento certo.

Empatia, presença, julgamento contextual e construção de confiança não são habilidades que a tecnologia vai desenvolver porque os dados melhorarão. São capacidades que emergem da experiência humana compartilhada, e que definem, na prática, a diferença entre um gestor e um líder.

Equipes que substituem conversas de desenvolvimento por relatórios automatizados tendem a perder os sinais mais importantes: os que nunca aparecem em métricas, mas que precedem pedidos de demissão, conflitos silenciosos e quedas de engajamento.

O verdadeiro desafio não é a tecnologia

Há líderes que reclamam da equipe. Dizem que as pessoas não têm comprometimento, que a geração nova não aguenta pressão, que é difícil engajar quem trabalha remoto. E há líderes que usam a IA para resolver o operacional e investem o tempo que sobra em conversas individuais, em entender o que cada pessoa precisa, em criar um ambiente onde faz sentido dar o melhor de si.

Não é coincidência que o segundo grupo costuma ter equipes mais engajadas, menos rotatividade e resultados mais consistentes. O diferencial não é a ferramenta. É a escolha de para onde vai a atenção do líder.

A pergunta que vale fazer não é “será que devo usar IA no meu trabalho?” A pergunta é “o que estou fazendo com o tempo que as ferramentas já me devolveram?”

Um convite para repensar a agenda

Se você chegou até aqui, provavelmente já sabe que algo precisa mudar. Talvez a sua agenda esteja cheia de reuniões que poderiam ser um e-mail. Talvez você passe horas em análises que uma ferramenta resolveria em minutos. Talvez a última conversa real de desenvolvimento com alguém do seu time tenha sido há mais tempo do que você gostaria de admitir.

A inteligência artificial não é uma ameaça à liderança humana. É, na verdade, um espelho. Ela revela com clareza o que estava consumindo o tempo do líder e o que ficava de fora por falta de espaço.

Liderar pessoas sempre foi o trabalho mais importante. Pela primeira vez, existe uma tecnologia que pode ajudar o líder a fazer exatamente isso: liderar de verdade.

Este é o primeiro artigo de uma série sobre liderança, tecnologia e gestão de pessoas no mundo atual. No próximo, vamos explorar como liderar equipes com múltiplas gerações, expectativas diferentes e um mesmo propósito.

Mas a pergunta que não sai da minha cabeça é:
Será que só em setembro a gente precisa se preocupar com saúde mental?

Durante esse mês, vi algumas ações sendo feitas, dentro e fora das empresas. Algumas me tocaram, outras pareciam só cumprir tabela. E talvez seja esse o ponto: o cuidado emocional não pode ser pauta de calendário. Cuidar de pessoas não pode ser um projeto pontual. É um compromisso contínuo.

E você, como viveu o Setembro Amarelo?

• Participou de alguma ação?
• Sentiu que fez sentido pra você?
• Se sentiu num ambiente seguro pra ser quem você é?
• Conseguiu abrir espaço pra ouvir quem tá do seu lado?

Essas perguntas não são pra gerar cobrança. São um convite à autorreflexão — individual e coletiva. Porque só quando a gente se olha com sinceridade, consegue construir relações de trabalho mais saudáveis.

Ambiente emocionalmente seguro não se pinta de amarelo. Se constrói.

Muito se fala de segurança psicológica. Mas pouco se vive. Segurança emocional não nasce de uma fala bonita no onboarding, ou de um slide no PPT da liderança. Ela nasce no dia a dia, quando alguém escuta de verdade, quando você sabe que pode errar sem ser exposto, quando você não precisa sorrir fingindo que está tudo bem.

No trabalho remoto, isso fica ainda mais delicado. A gente nem sempre vê os sinais. Às vezes, a pessoa do outro lado da tela está no limite, e a gente nem imagina.

Como saber se alguém está bem, se a gente não pergunta com presença?
Como acolher se ainda insistimos em separar o “pessoal” do “profissional”, como se fôssemos seres divididos?

A verdade é que não existe esse “dentro ou fora do trabalho”. A gente carrega tudo junto. Porque somos humanos, inteiros, plurais e cheios de fases.

Menos discurso, mais prática.

Esse texto não é um manifesto. É um lembrete.

Um lembrete pra gente falar menos sobre saúde mental, e praticar mais:

• Observar mais, julgar menos.
• Perguntar de verdade, e não só “tudo bem?” automático.
• Criar pausas reais, e não só “benefícios” que ninguém usa.
• Conhecer quem está do nosso lado. Ou do outro lado da tela.
  

A dor pode não estar no comportamento. Mas talvez esteja na posição.

Nem sempre uma baixa performance é falta de competência. Às vezes, é desalinhamento.

Quantas vezes colocamos uma pessoa criativa, cheia de ideias e comunicação fluida, num cargo técnico e isolado? Aí achamos que ela não está “entregando” e cogitamos desligar. Quando talvez o certo fosse realocar.

Pessoas certas, em lugares errados, adoecem em silêncio.
Realocar, ouvir e entender pode ser mais eficaz (e mais humano) do que substituir.

Pra fechar, algumas perguntas sinceras:

• Você conhece mesmo as pessoas do seu time?
• Seu ambiente de trabalho permite que alguém diga “hoje não estou bem”?
• Sua empresa tem práticas contínuas de cuidado ou ações pontuais de setembro?
• Você lidera com empatia real ou com discurso pronto?
• E você, se sente bem de verdade no lugar onde está?

Setembro Amarelo passa. Mas o cuidado precisa ficar.

Que a gente não espere mais um ano, ou mais um mês “temático”, pra cuidar de quem está com a gente. Que a gente olhe pra saúde emocional como parte da estratégia, da cultura e, acima de tudo, da humanidade no trabalho.

Vamos começar agora?

Tive a oportunidade de participar de todas as três edições do evento, mas 2025 foi um pouco diferente, pois estive envolvida em uma programação intensa, que começou com visitas técnicas no dia 2 de julho e culminou com a mediação do painel “Inovação É Coisa de Mulher”, no dia 4.

Visitas técnicas em Teresina: um panorama inspirador

No dia 2 de julho, participei de uma série de visitas técnicas que me permitiram mergulhar na força do ecossistema de inovação do Piauí. Estivemos no Espaço Gov Tech, ETPI, Hub Espaço S, Hub Investe Piauí e na UFPI. Cada local apresentou não só estruturas inovadoras, mas também pessoas comprometidas com o desenvolvimento e a transformação do estado.

Espaço Gov Tech

Dentre os destaques, o que mais me impressionou foi o SoberanIA, a primeira inteligência artificial generativa 100% em português, desenvolvida para compreender as nuances da linguagem brasileira e aplicada em áreas como saúde, segurança e educação.

Durante a visita, tive a oportunidade de conhecer lideranças técnicas e públicas que demonstraram visão estratégica e sensibilidade social. Essas conexões foram valiosas para entender o ecossistema local com mais profundidade.

Hub Investe Piauí

O Hub funciona como um ponto de apoio para negócios de diversos perfis, do artesanal ao tecnológico. A plataforma madeinpiaui.com.br é um exemplo claro disso: um espaço para que produtos e serviços do estado ganhem visibilidade nacional.

UFPI e Hub Espaço S

A visita à UFPI e ao Hub Espaço S também foi marcada por boas conversas e contatos estratégicos. Conhecer os projetos desenvolvidos por estudantes e pesquisadores, e ver como os espaços colaborativos têm sido aproveitados para fomentar ideias e negócios, foi um lembrete importante: ecossistemas se constroem com gente, com propósito e com espaços que favoreçam o encontro.

Um painel que transforma: “Inovação É Coisa de Mulher” no NEON 2025

No segundo dia do evento, tive a alegria de mediar mais uma edição do painel “Inovação É Coisa de Mulher”, uma iniciativa da VENTIUR que tenho o privilégio de conduzir pelo terceiro ano consecutivo no NEON.

Dessa vez, dividiram o palco comigo três mulheres que representam, com força e consistência, o protagonismo feminino no ecossistema de inovação do Nordeste: Juliana Ribeiro, Márcia Ferraresi e Natalia Bertussi.

Nosso bate-papo teve como foco as barreiras, os desafios e, sobretudo, as possibilidades que as mulheres enfrentam e criam no universo da inovação. A proposta não era apenas inspirar outras mulheres a empreender e liderar, mas reforçar que, embora existam obstáculos, conquistas são possíveis.

Um dos pontos altos foi a interação do público, com mulheres – e também homens – fazendo perguntas, refletindo e contribuindo com o debate. Esses momentos de escuta mútua tornam o painel ainda mais potente – e mostram que não se trata de uma conversa “só entre mulheres”, mas de uma construção coletiva sobre diversidade e inovação.

A prova disso veio no fim do evento, quando, já no aeroporto, fui abordada por um dos homens que havia assistido ao painel. Ele compartilhou como a conversa o havia tocado, quebrado algumas barreiras internas e feito enxergar as situações por outra perspectiva. Esse tipo de retorno mostra que estamos, de fato, impactando pessoas e ampliando horizontes, mesmo fora dos palcos.

NEON: onde inovação encontra identidade, calor humano e propósito

Para quem nunca teve a oportunidade de vivenciar, o NEON – Nordeste On (maior evento de inovação do Nordeste) é muito mais do que um evento. É um movimento que conecta tecnologia, criatividade, impacto social e protagonismo regional.

Realizado no Piauí, neste ano de 2025, o NEON representa o que o Nordeste tem de mais potente: gente que cria, transforma, compartilha e constrói um ecossistema próprio de inovação, com sotaque, afeto e visão de futuro.

Estar no NEON é mergulhar em painéis provocativos, visitas técnicas inspiradoras, networking de verdade e trocas que atravessam. E, principalmente, é se conectar com pessoas que acreditam que inovação pode (e deve) ser acessível, humana e inclusiva.

Sigo grata pela oportunidade de mediar mais uma edição do painel “Inovação É Coisa de Mulher” e de participar ativamente da programação do evento.

Saio do NEON com ideias renovadas, conexões fortalecidas e a certeza de que, quando colocamos a inovação a serviço das pessoas, criamos possibilidades reais de transformação.

Nos vemos no NEON 2026, em Alagoas! E que mais pessoas possam viver o que vivemos nesses dias intensos e inesquecíveis no Piauí.

Na última semana (dia 22 de abril), participei de um painel dentro da programação do World Creativity Day 2025, realizado na Famecos, em Porto Alegre. O tema inicial era “Marketing e criatividade para startups”, mas, como acontece nos melhores encontros, a conversa se expandiu e o que vivemos ali foi um verdadeiro bate-papo sobre comunicação, inovação e relações humanas.

O momento mais marcante, para mim, foi a interação com o público: perguntas sinceras, busca por dicas práticas e aplicáveis, trocas genuínas. Perceber, ao final, que o conteúdo compartilhado foi útil e inspirador, reforçou a ideia de que o ecossistema de inovação não é exclusivo apenas para quem tem uma startup. Ele é, antes de tudo, um espaço onde a inovação se manifesta como forma de pensar, agir e transformar o mundo ao nosso redor.

Compartilhamos com o público algumas dicas práticas, fruto da troca entre nós, painelistas, e também das provocações trazidas por quem estava assistindo. Foram insights que geraram identificação imediata e demonstraram o quanto a experiência compartilhada fortalece o aprendizado:

• – A importância de se apaixonar pelo problema que se quer resolver — mais do que pela solução inicial.
• – Que pitch se treina. Que se comunicar bem não é um dom inato, mas algo que pode (e deve) ser praticado com consistência.
• – Que o networking de verdade nasce da escuta atenta, da presença e do interesse genuíno pelo outro — e não apenas da troca de contatos.
• Que inovação não precisa, necessariamente, estar atrelada à tecnologia.

De modo geral, conversamos sobre a força das conexões humanas, o papel da comunicação clara e da criatividade como competência essencialmente humana. Em tempos de inteligência artificial, a criatividade permanece sendo um diferencial, algo que deve ser estimulado, praticado e valorizado. Afinal, a tecnologia é uma ferramenta poderosa, mas é o olhar humano que dá sentido ao que fazemos com ela.

No final, tudo se resume a pessoas.

A comunicação e a criatividade criam. A tecnologia potencializa. E as conexões tornam tudo isso possível.

Encerramos com uma sensação de entusiasmo e pertencimento. Porque sim, há espaço para todos no ecossistema de inovação. E quanto mais diverso, aberto e colaborativo ele for, maior será o impacto que conseguiremos gerar.

Fica aqui minha reflexão e profunda gratidão pelo convite, pela escuta e pelas conexões que surgiram nesse encontro. Compartilhar saberes, aprender com o outro e estar em rede é, sem dúvida, o que mais me move. Que venham os próximos encontros, sempre com criatividade, diálogo e propósito.

Com o propósito de me reconectar com conhecidos do ecossistema de diferentes regiões brasileiras, ampliar minha rede e acompanhar nossa atuação no She Leads – rodada de conexões entre fundos e startups comandadas por mulheres – cheguei ao evento com boas expectativas: além da oportunidade de estar com boa parte da equipe presencial e como eu poderia buscar conexões realmente relevantes em meio a tantas pessoas, conteúdos e oportunidades. Um olhar atento ao que está em constante transformação no nosso ecossistema.

Logo nos primeiros passos, me chamou atenção o fluxo intenso de pessoas – parecia maior do que nos anos anteriores. Novos espaços, os ambientes mais climatizados e acolhedores. Mas, acima de tudo, o que mais me tocou foi a energia coletiva: uma vibração de entusiasmo, força e esperança, especialmente depois dos desafios enfrentados com as enchentes de 2024. O tema da Resiliência se manifestava não apenas nos palcos, mas também nos corredores, nas conversas, nos olhares. Era como se todo o ecossistema estivesse ali com sede de futuro – disposto a colaborar, reconstruir e criar novas possibilidades.

She Leads

Entre os momentos mais marcantes desta edição, destaco a co-realização do She Leads, uma rodada de conexões entre investidores e startups lideradas por mulheres. Estar presente no dia como representante de um dos fundos (Ventiur Smart Capital) envolvidos e co-realizador da rodada pode até parecer um gesto simbólico – mas foi, acima de tudo, um ato potente. Entendo, cada vez mais, o quanto essa visibilidade é importante para todas nós que estamos construindo nossos caminhos dentro do ecossistema.

Também participei de um encontro com mulheres líderes em suas áreas de atuação – um espaço íntimo, de escuta e conexões. Esse momento reforçou o quanto a presença feminina tem ganhado força no ambiente da inovação. Em 2025, senti com clareza: a potência das mulheres esteve mais visível, ativa e conectada. E fazer parte disso foi, sem dúvida, emocionante.

Outro ponto que realmente se destacou para mim foi a conversa com mentoradas, que me deram feedbacks sinceros sobre como as mentorias ajudaram em suas jornadas profissionais e pessoais. Esse tipo de retorno, para quem trabalha com o desenvolvimento de pessoas, é imensamente gratificante. Ver a trajetória de cada uma se desenrolando de maneira positiva e impactando o ecossistema de inovação é, de fato, uma das maiores recompensas.

Além dos momentos de troca e reflexão, o evento também foi uma excelente oportunidade para fortalecer conexões estratégicas que, ao meu ver, têm grande potencial de gerar resultados. Durante o South Summit, tive a chance de me conectar com pessoas que podem não só expandir minha rede, mas também agregar valor ao nosso ecossistema, seja por meio de colaborações futuras ou até mesmo pela contratação de novos talentos. Estar conectada a essa rede é, sem dúvida, uma das maiores vantagens de participar de eventos dessa magnitude.

Diversidade

Outro ponto que gostaria de destacar foi o impacto da diversidade no evento. A cada edição, percebo o quanto a troca entre diferentes perfis, experiências e perspectivas é fundamental para fomentar a inovação. Este ano, a diversidade não foi apenas uma pauta, mas uma realidade palpável, visível em todos os espaços e em cada conversa que tive. Ao ver as novas empresas, especialmente as startups lideradas por mulheres, sendo destacadas no evento, percebi como a diversidade tem sido um motor essencial para a inovação e a evolução do nosso ecossistema.

Para finalizar, algo que me marcou profundamente durante essa edição foi a reafirmação de que a evolução profissional não acontece de forma isolada, mas sim a partir de uma rede de apoio, colaboração e troca genuína. Cada vez mais vejo a importância de criar conexões que transcendam a simples troca de cartões ou conversas pontuais. O que realmente importa é o impacto que podemos causar nas trajetórias umas das outras, e o quanto podemos contribuir para um ecossistema mais inclusivo e inovador.

O South Summit de 2025 não foi apenas sobre negócios ou inovação, mas sobre as pessoas que fazem tudo isso acontecer. E ao final do evento, me senti ainda mais convicta de que somos, sim, responsáveis pelo futuro que estamos criando, não só para nós, mas para todos que fazem parte desse movimento.

Bora seguir fomentando o empreendedorismo inovador!